العلوم اإلنسانية واإلجتماعية العلوم اإلجتماعية الموضوع

Transkript

1 الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية وزارة التعليم العالي والبحث العلمي جامعة محمد خيضر- بسكرة كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية قسم العلوم اإلجتماعية علم النفس شعبة الموضوع مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم النفس العمل والتنظيم من إعداد الطالب إشراف األستاذ بوكشيريدة صابر جوادي يوسف

2 بسم االله الرحمن الرحيم " قال تعالى " يرفع االله الذين ا منوا منكم والذين أتوا العلم درجات صدق االله العظيم الحمد الله الذي أعاننا على إنجاز هذا العمل المتواضع وإن آان لا بد أن نرجع الفضل إلى أهله والتقدير إلى صاحبه فاءننا نبادر بتقديم الشكر والتقدير لا ستاذنا الفاضل * يوسف جوادي * على قبوله الا شراف على موضوعنا وصبره الداي م علينا وتشجيعه لنا آما أخص بالذآر عمال مكتبة آلية العلوم الا قتصادية والتسيير.

3 أهدي هذا العمل إلى أغلى مالدي في الوجود *أمي* أول مدرسة تعلمة على يدها أول قواعد الحياة وإلى أبي تغمده االله في رحمته وأسكنه فسيح جنانه إلى إخوتي الذين قاسموني صعوبات الحياة إلى أعز أصدقاي ي وزملاي ي وأخص بالذآر "الصادق رتيمة ومنير بوآشيريدة" وآافة زملاء الدراسة والا صدقاء إلى حاملي رسالة العلم والمعرفة حماة العقل والفكر أهدي ثمرة جهدي صابر

4

5 مقدمة قائمة الجداول فهرس المحتويات المحتوى الصفحة الفصل األول اإلطار العام للد ارسة إشكالية الد ارسة 2 تساؤالت الد ارسة 3 أهمية الد ارسة 4 أهداف الد ارسة الد ارسات السابقة 6 تحديد المفاهيم الفصل الثاني القيم التنظيمية تمهيد تعريف القيم التنظيمية 2 خصائص القيم التنظيمية 3 أهمية القيم وتوضيحها 4 مصادر القيم التنظيمية تطور القيم التنظيمية 6 تكوين القيم التنظيمية تصنيف القيم التنظيمية مقاييس القيم التنظيمية 2 عالقة القيم التنظيمية بالسلوك التنظيمي

6 3 46 خالصة الفصل الفصل الثالث تمكين المورد البشري تمهيد التمكين في القرآن الكريم 2 مفهوم التمكين 3 خصائص التمكين 4 دوافع ومتطلبات التمكين عالقة التمكين ببعض المفاهيم والمصطلحات 6 أبعاد التمكين أساليب التمكين أهمية التمكين 2 أهمية التمكين النفسي 4 نتائج التمكين معوقات التمكين خالصة الفصل الفصل الرابع اإلج ارءات المنهجية تمهيد منهج الد ارسة 2 مجاالت الد ارسة عينة الد ارسة 4 أدوات جمع البيانات األساليب اإلحصائية

7 3 8 خالصة الفصل الفصل الخامس عرض وتحليل نتائج الد ارسة تمهيد تحليل وتفسير نتائج التساؤل األول 2 تحليل وتفسير نتائج التساؤل الثاني تحليل وتفسير نتائج التساؤل الثالث 4 تحليل وتفسير نتائج التساؤل ال اربع تحليل وتفسير نتائج التساؤل الخامس 6 تحليل وتفسير نتائج التساؤل السادس تحليل وتفسير نتائج التساؤل السابع تحليل وتفسير نتائج التساؤل الثامن 2- تحليل وتفسير نتائج التساؤل التاسع 4 تحليل وتفسير نتائج التساؤل العاشر تحليل وتفسير نتائج التساؤل العام 2 إستنتاج العام للد ارسة 3 توصيات 4 الخاتمة قائمة المصادر والم ارجع قائمة المالحق

8

9 قائمة الجداول رقم الجدول عنوان الجدول ويتضمن م ارحل تطور القيم التنظيمية ويتضمن عبا ارت مقياس القيم الفارق أهم الفروق الرئيسية بين التمكين والتفوض البيانات الشخصية لعينة البحث لمتغير الجنس البيانات الشخصية لعينة البحث لمتغير العمر البيانات الشخصية لعينة البحث لمتغير األقدمية البيانات الشخصية لعينة البحث لمتغير المؤهل العلمي المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لمحور القيم التنظيمية المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لعبا ارت قيمة القوة المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لقيمة لعبا ارت قيمة الصفوة المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لعبا ارت قيمة المكافأت المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لعبا ارت قيمةالفعالبة المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لعبا ارت قيمة الكفاءة المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لعبا ارت قيمة العدالة المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لعبا ارت قيمة فرق العمل المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد الصفحة

10 العينة لعبا ارت قيمة النظام المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لمحور التمكين النفسي المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لمجال أهمية العمل المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لمجال اإلستقاللية المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لمجال الجدارة المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلستجابات أف ارد العينة لمجال التأثير ويبين قيم معامل اإلرتباط للتساؤل الفرعي األول ويبين قيم معامل اإلرتباط للتساؤل الفرعي الثاني ويبين قيم معامل اإلرتباط للتساؤل الفرعيال الثالث ويبين قيم معامل اإلرتباط للتساؤل الفرعي ال اربع ويبين قيم معامل اإلرتباط للتساؤل الفرعي الخامس ويبين قيم معامل اإلرتباط للتساؤل الفرعي السادس ويبين قيم معامل اإلرتباط للتساؤل الفرعي السابع ويبين قيم معامل اإلرتباط للتساؤل الفرعي الثامن ويبين قيم معامل اإلرتباط للتساؤل العام 30

11

12 مقدمة عرف مجال علم النفس عموما وعلم النفس التنظيمي على وجه الخصوص تطور كبي ار وتنوع وهذا يرجع بالدرجة األولى إلى تعقد الظواهر اإلجتماعية واإلقتصادية وتشابكها مما جعل منظمات اليوم تسعى بكل جهد إلى الوصول لتفسي ارت مقنعة لمختلف هذه الظواهر. ويعد السلوك التنظيمي المجال الذي يقوم بتفسير هذه السلوكات داخل المنظمات إنطالقا من قيمهم التي يأتون مزودون بها أو تجسد من خالل التنظيم الذي يعملون وتعد القيم فيه والمعتقدات التي تبنى عليها األعمال في التنظيم هي العامل األساسي في تحديد اإلختيار بين الصالح والسيء وبين المهم وغير المهم. إن القيم هي األساس في أية ثقافة تنظيمية وجوهر فلسفتها لتحقيق النجاح كما أنها شعور بالتوجهات المشتركة لكل األف ارد داخل المصالح واألقسام وتعد مؤش ارت لتصرفاتهم اليومية فضال عن ذلك فاءن اإلدارة تحصل بال شك على قوة كبيرة من خالل وجود قيم مشتركة إذ يكون الموظفون على معرفة بالمعايير التي يجب عليهم اإللت ازم بها وهي أيضا تكريس للسلوك المرغوب فيه. وتعد القيم التنظيمية الموجه األساسي لسلوك المديرين ولها تأثير مباشر وقوي على أدائهم ألعمالهم واتخاذهم للق ار ارتهم الحاسمة وعالقتهم بمرؤوسيهم ولعل ماتشهده المؤسسات في العالم بأنوعها من تطور كبير واعتمادها على التغيير نحو المفاهيم الجديدة أدى إلى نجاحها وتبؤها الصدارة فيما الت ازل مؤسساتنا تتخبط في المشاكل ولعل التركيز على الموارد البشرية واإلستثمار فيها وتجاوز النظرة التايلورية أدى إلى ظهور مفاهيم حديثة ومن عدة أبرزها تمكين المورد البشري وما له من أثر فعال في تحسين األداء وتحقيق الرضا الوظيفي وشعور األف ارد بأهميتهم ألن الحياة في المنظمة تصبح ذات معنى بالنسبة لهم مما يؤدي إلى خلق شعور بالهوية والمسؤولية والتحرر أكثر والمبادرة ومن أجل ممارسة سياسة التمكين فاءنه البد أن تنظر اإلدارة لألمور بطريقة مختلفة بحيث تكون أفعالهم اإلدارية مثل أقوالهم والبد أن تؤيد سلوكيات تمكين موظفيها واعادة النظر في الطريقة التي تصمم بها الوظائف داخل المنظمة ومن ثم محاولة الوصول إلى إيجاد هوية خاصة لكل وظيفة من

13 وظائف المنظمة تمهيدا لربطها نفسيا مع شاغلي تلك الوظائف األمر الذي يسهم بطريقة أو بأخرى في بلوغ مستويات األداء المنشودة وبهذا فاءن فاعلية المنظمة وتطورها يتوقف إلى حد كبير على هاذين المفهومين )القيم التنظيمية والتمكين(. ويكتسي موضوع القيم التنظيمية وعالقتها بالتمكين )موضوع الد ارسة(أهمية كبيرة ألنه يسلط الضوء على أحد الجوانب الحيوية في المنظمة أال وهو القيم التنظيمية والتمكين ومما يزيد من أهميته هو معرفة القيم التنظيمية السائدة ودورها في عملية التمكين. واعتمدنا في هذه الد ارسة على خمسة فصول ويتعلق الفصل األول باإلطار العام لموضوع الد ارسة وتناولنا فيه تحديد إلشكالية الد ارسة وتساؤالتها والتعريفات اإلج ارئية لمصطلحات البحث إضافة إلى األهمية التي يكتسيها موضوعنا وأهم األهداف الم ارد الوصول إليها وسرد لبعض الد ارسات السابقة التي لها عالقة ببحثنا والفصل الثاني يتحدث عن األدب النظري للقيم التنظيمية وجاء فيه تحديد لمفهوم القيم التنظيمية وخصائصها وما تمثله من أهمية إضافة إلى أهم مصادرها وتطورها وكيفية تكوينها ومختلف التصنيفات التي صنفت بها وقياسها وفي األخير عالقة القيم التنظيمية بالسلوك داخل التنظيم أما الفصل الثالث فيخص األدب النظري للتمكين ويتضمن موضوع التمكين من خالل وروده في القرآن الكريم واعطاء مفهوم للتمكين وأهم خصائصه ودوافعه ومتطلباته إضافة إلى عالقته ببعض المفاهيم األخرى والمصطلحات ومختلف األبعاد واألساليب التي يتخذها وأهمية التمكين والتمكين النفسي بصفة خاصة نتائجه ومعوقاته والفصل ال اربع متعلق باإلج ارءات المنهجية للد ارسة وتم فيه تحديد المنهج المتبع ومجاالت البحث الزماني والمكاني عينة الد ارسة واألدوات المستعملة في جمع البيانات واألساليب اإلحصائية المتبعة في ذلك ليأتي في األخير الفصل الخامس وقمنا فيه بعرض نتائج د ارستنا وتفسيرها في ضوء تساؤالت الد ارسة المطروحة واستخالص النتائج العامة والتي وضعنا على أساسها مجموعة من التوصيات التي تخص موضوعنا.

14 الا شكالية. أهمية الد ارسة. أهداف الد ارسة. الد ارسات السابقة. تحديد مفاهيم الد ارسة إج اري يا

15 الفصل االو ل اإلطار العام للدراسة اإلشكالية إن د ارسة السلوك التنظيمي من أكثر التي المواضيع حظيت بإهتمام الباحثين واإلختصاصيين بإعتبار أن سلوك الفرد من أكثر المؤثرين على عناصر اإلنتاج في المنظمات المختلفة مهما توافرت المستلزمات المادية فإن العامل اإلنساني والموارد البشرية المتاحة هي أكثر تلك العوامل حسم ا في تحقيق كفاءة وفاعلية األداء المستهدف ويعتبر مجال السلوك التنظيمي المجال المناسب لد ارسة وتفسير سلوك األف ارد داخل المؤسسات التي ينتمون إليها وذلك إنطالق ا من قيمهم والتي تعتبر بمثابة المرجع األساسي لكل سلوك ومحدد ا له فهي عبارة عن تلك المعتقدات التي يؤمن بها األف ارد بخصوص ما هو حسن أو سيئ أو ماهو مهم وغير مهم فتولد إتجاهاتهم والتي لها تأثير قوي على أداء العاملين وتكوين شخصية المؤسسة من خالل القيمة التي يعطيها الفرد للعمل وتختلف إتجاهات األف ارد وآ ارئهم واد اركاتهم وتتباين قيمهم وبالتالي تتمايز سلوكاتهم سواء الفردية أو الجماعية فهناك سلوكات غير مرغوب فيها تسعى المنظمة إلى تجنبها وهذا ما أثبتته الد ارسات فالنظريات التقليدية أكدت على القيم المادية وعلى الطابع الرسمي مما جعل الفرد مقيدا لتتجاوزها النظريات الحديثة في السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية والتي أعطت أكثر حرية لإلنسان من هذه القيود وتحرير طاقته وتشجيع الفرد وتحفيزه ومكافئته على ممارسة روح المبادرة واإلبداع والتي تعتبر هي األخرى قيم يجب التعامل بها بمنظمات األعمال ولعل من أكثر المواضيع عضوية في القرن) 2 ( هو التمكين والذي يعطينا أكثر داللة على اإلهتمام بالموارد البشرية وتكريس للسلوكات المرغوب فيها من خالل أنه يمنح العاملين حق التصرف واتخاذ الق ار ارت الخاصة بإدارة نشاطاتهم داخل المؤسسة عن طريق تفويضهم الصالحيات وتزويدهم بالمعلومات المطلوبة في الوقت المحدد ومنحهم الحرية الكاملة ألداء أعمالهم وهذا ما أكدت عليه أيضا العديد من النظريات ومن بينها نظرية اإلث ارء الوظيفي )لفريدريك هيرزبيرج ( من خالل إعادة تصميم الوظائف بحيث تتضمن تنوع في األنشطة 3

16 ( ( ( الفصل االو ل الوظيفية بجانب اإلستقاللية وحرية العامل في السيطرة على وظيفته وشعوره وقدرته في التأثير على األحداث واألف ارد والظروف المحيطة بالعمل ومخرجاته. اإلطار العام للدراسة بالفعالية الذاتية و إنطالق ا من هذا المنظور البد من د ارسة العالقة بين القيم التنظيمية والتمكين وذلك لتحسين أداء المؤسسات والتي ال ت ازل تحتاج إلى تطبيق مثل هذه المواضيع خاصة في وطننا العربي والج ازئر تحديد ا ولعل من أهم قطاعاتها قطاع التعليم العالي الذي سلطناعليه الضوء في د ارستنا لما يمثله والمكانة التي تريد أن تتبؤها من تعزيز للدولة والمجتمع بالكفاءات المهنية وكذا سوق العمل الجامعة الج ازئرية بغية اإلستم ارر في التطوير. ويمكن إب ارز التساؤل الرئيسي لد ارستنا كما يلي هل توجد عالقة إرتباطية ذات داللة إحصائية بين القيم التنظيمية السائدة ومستوى - التمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة عند مستوى الداللة 0.0( 2 التساؤالت الفرعية ما طبيعة القيم التنظيمية السائدة لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة - ما مستوى تمكين األساتذة اإلداريين السائد بجامعة محمد خيضر بسكرة - هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين القوة والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة - 0.0( محمد خيضر- - بسكرة عند مستوى الداللة هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الصفوة والتمكين لدى األساتذة اإلداريين -,0,0( بجامعة محمد خيضر بسكرة- عند مستوى الداللة هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المكافأة والتمكين لدى األساتذة اإلداريين - )0,0, ( بجامعة محمد خيضر بسكرة- عند مستوى الداللة 4

17 ( ( ( ( ( الفصل االو ل - هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الفاعلية والتمكين اإلطار العام للدراسة لدى األساتذة اإلداريين,0,0( بجامعة محمد خيضر بسكرة- عند مستوى الداللة هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية الكفاءة والتمكين بين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة - محمد خيضر بسكرة عند مستوى الداللة )0,0, هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين العدالة والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة -,0,0( محمد خيضر بسكرة -عند مستوى الداللة هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين فرق العمل والتمكين لدى األساتذة اإلداريين -,0,0( بجامعة محمد خيضر بسكرة -عند مستوى الداللة هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين النظام والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة -,0,0( محمد خيضر بسكرة- عند مستوى الداللة 3 أهمية الد ارسة تستمد هذه الد ارسة أهميتها من أهمية الدور الذي تلعبه القيم في تحديد السلوك المرغوب داخل المؤسسات. توجه القيم التنظيمية السلوكات داخل المنظمة. - - إب ارز دور القيم التنظيمية في تكريس أسلوب التمكين النفسي. - وأهمية عملية تتمثل في إثارة الشعور لدى األساتذة المسؤولين والموظفين بأهمية هذا اإلتجاه الحديث في علم - النفس وهو التمكين النفسي والتمكين بصفة خاصة. محاولة لفت إنتباه القائمين على هذا القطاع الحساس بضرورة التركيز على إلى التمكين بمحاسنه ولخفض كلفة الخدمة والحد من األخطاء. القيم المؤدية -

18 الفصل االو ل اإلطار العام للدراسة 4 أهداف الد ارسة معرفة القيم التنظيمية التي تؤدي إلى تمكين األساتذة الجامعيين. معرفة هل هناك عالقة إرتباطية بين القيم التنظيمية والتمكين لدى األساتذة اإلداريين - - بقطاع التعليم العالي. التعريف بمفهوم التمكين النفسي بإعتباره من األساليب الحديثة في علم والتنظيم. النفس العمل - - التعرف على مدى مساهمة القيم التنظيمية في تكريس التمكين النفسي لدى األساتذة اإلداريين. تقديم مجموعة من اإلقت ارحات لإلسهام في رفع مستوى التمكين بالتركيز التنظيمية. على بعض القيم - الد ارسات السابقة ال توجد د ارسات تطرقت إلى العالقة بين التمكين أوالتمكين النفسي مع القيم التنظيمية وذلك لحداثة هذا الموضوع في مجال علم النفس بصفة خاصة والبحث العلمي بصفة عامة لذا فقد تطرقنا إلى بعض الد ارسات التي لها صلة بهذا الموضوع وجاءت كالتالي الد ارسات المتعلقة بالقيم التنظيمية د ارسة الطاهر بوشلوش 99 بعنوان ص ارع القيم لدى العمال الصناعيين من أصل ريفي د ارسة سوسيولوجية بمركب السيا ارت الصناعية رويبة.الج ازئر. رسالة مقدمة لنيل درجة الماجستير في علم اإلجتماع الصناعي هدفت هذه الد ارسة إلى - إلقاء الضوء على بعض مظاهر ص ارع القيم وتغيرها لدى عينة من العمال الصناعيين من أصل ريفي. - التعرف على أهم التغي ارت التي ط أرت على القيم وأنماط السلوك. 6

19 الفصل االو ل اإلطار العام للدراسة - الكشف على أهم القيم لدى العمال. - نتائج الد ارسة - بعض مظاهر ص ارع القيم تتركز في تباين اآل ارء واإلتجاهات بين اآلباء واألبناء وال سيما الذكور منهم الص ارع نتيجة إختالف األصول الثقافية. بالنسبة لبيئة العمل فيتضح أن هناك عدة عوامل وأسباب يشتكي منها هؤالء العمال - كصعوبة العمل الصناعي وعدم التالئم مع المواعيد وسوء التفاهم مع الرؤساء وذلك نتيجة القيم التي يأتون بها من الريف تتعارض مع القيم السائدة والموجودة في الوسط الجديد. د ارسة نجاة قريشي بعنوان القيم التنظيمية وعالقتها بفعالية التنظيم د ارسة )2006 ( إلتجاهات اإلطا ارت المسؤولة بمؤسسة صناعات الكوابل الكهربائية ENICAB بسكرة- رسالة ماجستير في علم اإلجتماع تخصص تنمية الموارد البشرية جامعة محمد خيضر- الج ازئر. بسكرة هدفت هذه الد ارسة إلى - التعرف على إتجاهات اإلطا ارت المسؤولة نحو القيم التنظيمية المتعلقة بأسلوب إدارة المهام وادارة العالقات وادارة البيئة في المنظمة مجال الد ارسة التعرف على وكذلك إتجاهاتهم نحو الفعالية التنظيمية من خالل بعض المؤش ارت الداخلية والخارجية. معرفة فيما إذا كانت هناك عالقة بين إتجاهات اإلطا ارت العالقة. المسؤولة نحو طبيعة هذه - نتائج الد ارسة نتائج متعلقة. بإتجاهات اإلطا ارت المسؤولة نحو القيم التنظيمية المختلفة - وجود إتجاهات إيجابية بشكل عام على مستوى مفردات الد ارسة نحو القيم التنظيمية. 7

20 الفصل االو ل.2 وجود إتجاهات إيجابية على مستوى مفردات د ارسته نحو درجة ممارستها من قيمة إلى أخرى. ) ( اإلطار العام للدراسة قيمة تنظيمية تختلف نتائج. متعلقة بإتجاهات اإلطا ارت نحو الفعالية التنظيمية 3 - وجود إتجاهات بشكل عام على مستوى مفردات الد ارسة نحو الفعالية التنظيمية بأبعادها.) األربعة ( مدخالت عمليات مخرجات بيئة 3. نتائج متعلقة بد ارسة العالقة أظهرت الد ارسة وجود عالقة طردية موجبة بين إتجاهات اإلطا ارت المسؤولة نحو القيم - التنظيمية السائدة بأبعادها اإلدارية واتجاهاتهم نحو فعالية التنظيم أي كلما كانت هناك ممارسة عالية للقيم التنظيمية المدروسة كلما ازدت الفعالية التنظيمية. د ارسة عادل غ ازلي بعنوان أثر القيم اإلجتماعية على التنظيم الصناعي ) 2006( الج ازئري د ارسة ميدانية بمؤسسة صنع أجهزة القياس والم ارقبة AMG العلمة والية سطيف رسالة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في تنمية الموارد البشرية. وهدفت هذه الد ارسة إلى - معرفة أثر القيم اإلجتماعية على المنظمة الصناعية. إب ارز طبيعة - التأثير الذي تحدثه القيم اإلجتماعية سواء كانت هذه القيم إيجابية أم سلبية وان كانت لها تأثير في تحقيق أهداف التنظيم. - معرفة إن كان النسق القيمي الغالب في التنظيم يحقق اإلستق ارر المهني أو العكس. نتائج الد ارسة من خالل الد ارسة يمكن الوقوف على صحة فرضياتها التي إنطلقت منها. التنظيم يتأثر فعال بالقيم اإلجتماعية لألف ارد سواء القيم السلبية والقيم اإليجابية. التنظيم يتأثر بالقيم اإلجتماعية للمشرفين

21 الفصل االو ل - تسجيل عدة قيم إيجابية وأخرى سلبية للعمال داخل المؤسسة اإلطار العام للدراسة قيم اإلحت ارم والمساعدة من أهم القيم اإليجابية التي قد تساعد المؤسسة في تحقيق أهدافها أما قيم إقصاء العمال وتهميشهم من المشاركة الفعلية في تحديد أهداف المؤسسة قد يكون لها عواقب وخيمة مستقبال. د ارسة عثمان قدور بعنوان القيم التنظيمية وعالقتها بالص ارع التنظيمي د ارسة ) 2008( ميدانية على العمال المنفذين بمركب المجارف وال ارفعات بقسنطينة CP6 الج ازئر. رسالة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في علم النفس العمل والسلوك التنظيمي. أهداف هذه الد ارسة تهدف إلى معرفة قسنطينة. القيم السائدة لدى العمال المنفذين بمركب المجارف وال ارفعات بوالية - - بيان كيف يمكن ألف ارد مختلفين في قيمهم من أن ي ازولوا مهامهم وأثر ذلك في ظهور الص ارع. - التقليل من حدة الص ارع وليس إلغائه وجعله إيجابي ا. معرفة العالقة بين القيم التي يحملها الفرد والص ارع فيما بينهم وبين اإلدارة. - نتائج الد ارسة إن غالبية العمال المنفذين بالمؤسسة هم كبار في السن مما يوحي بأنهم مستقرون. أظهرت نتائج الد ارسة أن هناك إتجاه ا إيجابي ا لدى المبحوثين نحو متغي ارت الد ارسة - - ويشير إلى مدى اإلهتمام الذي يعطيه أف ارد عينة الد ارسة للموضوع. - أوضحت نتائج المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية وجود تقارب بين كل من.) ( ) أبعاد القيم اإلقتصادية ( الربح و اإلنتاج والقيم اإلجتماعية التعاون واإلنتماء - أوضحت النتائج أهمية القيم اإلقتصادية مقارنة بالقيم اإلجتماعية بالنسبة ألف ارد عينة الد ارسة األساسية. 9

22 الفصل االو ل اإلطار العام للدراسة 2 الد ارسات المتعلقة بالتمكين د ارسة رياض أبا ازيد )2009( بعنوان أثر التمكين النفسي على سلوك المواطنة للعاملين في مؤسسة الضمان اإلجتماعي في األردن رسالة ماجستير في إدارة األعمال جامعة األردن. البيت أل هدفت هذه الد ارسة إلى ما يلي إتجاهات العاملين نحو مدى إحساسهم بالتمكين النفسي. إتجاهات العاملين نحو ممارسة سلوك المواطنة. أثر التمكين النفسي في سلوك المواطنة مدى وجود إختالفات في إجابات المبحوثين نحو أ رث التمكين النفسي في سلوك - المواطنة. تقديم مجموعة من المقترحات لإلسهام في رفع مستوى اإلهتمام المواطنة. نتائج هذه الد ارسة بالتمكين النفسي وسلوك - - تبين أن إتجاهات المبحوثين نحو الشعور بالتمكين النفسي جاءت بدرجة مرتفعة وتعبر هذه النتيجة عن الممارسة اإلدارية التي تبنتها مؤسسة الضمان اإلجتماعي منذ مدة طويلة. تبين أن إتجاهات المبحوثين كانت إيجابية وبدرجة مرتفعة نحو ممارسة سلوك المواطنة. تبين أن متوسط إتجاهات المبحوثين نحو ممارسة سلوك المواطنة التنظيمية كانت أعلى - - من متوسط إتجاهاتهم نحو الشعور بالتمكين النفسي. تبين وجود أثر داللة إحصائية عند مستوى )0. 0( للتمكين النفسي في ممارسة سلوك - المواطنة. 0

23 الفصل االو ل د ارسة مصعب بن عبد الهادي القثامي )2009( اإلطار العام للدراسة بعنوان التمكين النفسي وعالقته بالوالء التنظيمي لدى العاملين بمستشفى قوى األمن بمدينة الرياض رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية جامعة نايف العربية للعلوم األمنية الرياض السعودية. هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على مستوى إد ارك العاملين بمستشفى قوى األمن النفسي. التعرف على مستوى إد ارك العاملين بمستشفى قوى األمن التنظيمي. بمدينة الرياض بالتمكين بمدينة الرياض بالوالء - - د ارسة العالقة بين التمكين النفسي والوالء التنظيمي لدى العاملين بمستشفى قوى األمن - بمدينة الرياض. - التعرف على مدى وجود فروق ذات داللة إحصائية في آ ارء المبحوثين حول محوري الد ارسة وفق ا لمتغي ارتهم الشخصية والوظيفية. نتائج هذه الد ارسة أف ارد مجتمع الد ارسة موافقون على إد ارك العاملين بمستشفى قوى األمن بمدينة بالتمكين النفسي. الرياض - - أف ارد مجتمع الد ارسة موافقون على إد ارك العاملين بمستشفى قوى األمن بمدينة الرياض بالوالء التنظيمي. - أف ارد مجتمع الد ارسة أكثر إد ارك ا ببعد كفاية التمكين النفسي يليه بعد معنى التمكين النفسي ثم بعد التصميم الذاتي للتمكين النفسي أخير ا بعد التأثير للتمكين النفسي. وجود عالقة طردية ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.0( فأقل بين التمكين النفسي - بصورة عامة واد ارك أبعاده التفصيلية من جهة واد ارك الوالء التنظيمي للعاملين بالمستشفى.

24 الفصل االو ل د ارسة هيثم محمد العطار )20( اإلطار العام للدراسة بعنوان مدى ممارسة التمكين اإلداري وتأثير ذلك على إبداع العاملين د ارسة مقارنة لوجهات نظر العاملين في جامعتي األزهر واإلسالمية بغزة رسالة ماجستير في إدارة األعمال الجامعة اإلسالمية غزة فلسطين. هدفت هذه الد ارسة إلى - إلقاء الضوء على مفهوم التمكين واإلبداع اإلداري وعناصرهما وفوائدهما. التعرف على مستوى التمكين اإلداري في كل من الجامعة اإلسالمية وجامعة األزهر. - - التعرف على أثر التمكين اإلداري في اإلبداع اإلداري وان هناك فروق في آ ارء المبحوثين. نتائج الد ارسة أف ارد العينة يوافقون على توفير التمكين اإلداري وأبعاده محل الد ارسة بنسب متفاوتة. توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التمكين اإلداري واإلبداع اإلداري لدى العاملين لكل - - من الجامعتين محل الد ارسة. اإلبداع اإلداري -المتغير المستقل يتأثر وذا داللة إحصائية بالمتغي ارت المستقلة -.) تفويض السلطات اإلتصال الفعال وخلصت الد ارسة إلى إعطاء توصيات ( د ارسة أمينة سليم سالم الردادي )202( بعنوان التمكين اإلداري لتدعيم القدرة على إتخاذ الق ار ارت لدى المشرفين التربويين بمدينة مكة المكرمة رسالة ماجستير في اإلدارة التربوية والتخطيط جامعة أم القرى بمدينة مكة المكرمة السعودية. أهداف الد ارسة - التعرف على مستوى التمكين اإلداري ومستوى القدرة على إتخاذ الق ار ارت لدى المشرفين التربويين بإدارة التربية والتعليم بمدينة مكة المكرمة من وجهة نظرهم. 2

25 الفصل االو ل - اإلطار العام للدراسة توضيح العالقة بين التمكين اإلداري للمشرفين التربويين بإدارة التربية والتعليم بمدينة مكة المكرمة والقدرة على إتخاذ الق ار ارت. النتائج التي توصلت إليها الد ارسة أن مستوى ممارسة محاور عملية التمكين اإلداري لدى المشرفين التربويين بإدارة التربية - والتعليم بمدينة مكة المكرمة كانت بدرجة غالب ا " بإستثناء البعد الثالث وهو التحفيز "." الذاتي وجاء بدرجة " أحيان ا - أن مستوى ممارسة محاور إتخاذ الق ار ارت لدى المشرفين التربويين بإدارة التربية والتعليم." بمدينة مكة المكرمة كانت بدرجة " كبيرة - ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى التمكين اإلداري لدى المشرفين التربويين بإدارة التربية والتعليم تعزى لمتغير المؤهل العلمي. - توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى التمكين اإلداري لدى المشرفين التربويين بإدارة التربية والتعليم وتعزى لمتغير سنوات الخبرة لصالح من خب ارتهم ( أقل من خمس سنوات (. - ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى القدرة على إتخاذ الق ار ارت لدى المشرفين التربويين بإدارة التربية والتعليم تعزى لمتغير المؤهل العلمي. - توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى القدرة على إتخاذ الق ار ارت لدى المشرفين التربويين بإد ارة التربية والتعليم تعزى لمتغير سنوات الخبرة. توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى )0.0( بين التمكين اإلداري لدى - المشرفين التربويين بإدارة التربية والتعليم موجبة طردية. وخلصت الد ارسة إلى توصيات. وبين القدرة على إتخاذالق ار ارت وهي عالقة 3

26 الفصل االو ل اإلطار العام للدراسة -3 تعليق على الد ارسات السابقة بلغت عدد الد ارسات التي تناولناها في د ارستنا 8 د ارسات قسمت إلى قسمين األول يخص القيم التنظيمية وتتضمن 4 د ارسات مرتبة من القديم إلى الحديث أما القسم الثاني فشمل أربع د ارسات تخص التمكين ورتبة من أقدم د ارسة إلى أحدث د ارسة وفي ضوء الفوائد التي قدمتها لنا هذه الد ارسات من خالل إث ارء الجانب النظري لد ارستنا وفي مناقشة نتائج الد ارسة.) ومقارنتها بها وفي تصميم أدوات جمع البيانات ( اإلستبانة 6 تحديد مفاهيم الد ارسة إج ارئي ا القيم التنظيمية عبارة عن اإلعتقاد الذي تبنى عليه األعمال في المنظمة 6 وتعمل على تحديد اإلختيار بين الصالح والسيئ توجيه السلوك في المنظمة. وبين المهم وغير المهم وهي تعمل على وتعرف القيم التنظيمية إج ارئي ا هي درجة اإللت ازم بالقيم التنظيمية التي تتوقع المنظمة من األساتذة اإلداريين تحقيقها واإللت ازم بها في سلوكهم وفي أدائهم للعمل وسيتم قياسها إج ارئي ا بالدرجة الكلية التي يحصل عليها أف ارد عينتنا األساتذة اإلداريين من خالل إجاباتهم عن كل فقرة من فق ارت أداة القياس) (. اإلستبانة 2.االتمكين النفسي وعرفه توماس وفلتهاوس )999( بأنه الحافز الداخلي.6 الجوهري الذي يبرز من خالل عدد من المدارك التي تعكس مواقف األف ارد نحو المهام التي يقوم بها في وظائفهم وهذه المدارك هي )المعنى الكفاءة اإلستقاللية وحرية التصرف والتأثير(. ويعرف إج ارئي ا بأنه العنصر النفسي والدافعي الذي يظهر من خالل أربعة أبعاد وهي 4

27 الفصل االو ل المعنى ( الكفاءة اإلستقاللية وحرية التصرف والتأثير ) اإلطار العام للدراسة وهذه األبعاد تلعب دور ا إيجابي ا في تحديد توجيه األساتذة اإلداريين إ تجاه دورهم في العمل بجامعة محمد خيضر بسكرة وسيتم قياسه بالدرجة الكلية التي يحصل عليها األساتذة اإلداريين من خالل إيجاباتهم عن كل فقرة لقياس التمكين النفسي في اإلستبانة من خالل أربعة أبعاد حيث تم اإلعتماد بشكل أساسي على النموذج الذي وضعه )توماس وفلتهاوس (.

28 تمهيد تعريف القيم التظيمية. 2 خصاي ص القيم التنظيمية. أهمية 3 القيم التنظيمية وتوضيحها. 4 مصادر القيم التنظيمية. تطور القيم التنظيمية. تكوين القيم التنظيمية. 6 تصنيف القيم التنظيمية. قياس القيم التنظيمية. 7 8 علاقة القيم التنظيمية بالسلوك التنظيمي. خلاصة الفصل 9

29 الفصل الثالث القيم التنظيمية تمهيد للقيم التنظيمية الممارسة في أي تنظيم دور مهم في الحفاظ عليه فهي الموجه األساسي ألعضائه في أدائهم لوظائفهم سواء على المستوى الفردي أو الجماعي وكونها تسهم في تكوين إتجاهات األف ارد فمعرفة القيم التنظيمية أصبحت من متطلبات التنظيم الناجح إذ أن القيم ليست مجرد إعتقاد فكري ولكنها تأكيد لم يتسم به الفرد من أفعال ومواقف واتخاذ لق ار ارت حاسمة ففي هذا الفصل نتناول عرض ا نظري ا للقيم التنظيمية يتضمن عرض خصائصها وأهميتها بالنسبة لكل تنظيم أهم مصادرها والتصنيفات التي صنفت بها وعرض لكيفية قياسها وقبل كل ذلك نستعرض مجموعة من التعريفات للقيم عامة والقيم التنظيمية بصفة خاصة موضوع بحثنا. 7

30 الفصل الثالث القيم التنظيمية القيم التنظيمية يختلف المختصون والمفكرون في تحديد معنى القيم فمن الصعوبة القول أن هناك تعريف ا موحد ا لهذا المفهوم إلرتباطه الوثيق باألف ارد الذين يتميزون بإختالف إد اركاتهم واتجاهاتهم. وسنتطرق إلى أهم المفاهيم والتعاريف للقيم يعرف كيلمان) Kilman ( القيم بأنها مجموعة من الفلسفات واإلفت ارضات والمبادئ والتوقعات واإلتجاهات وقواعد السلوك التي تربط أي مجتمع في شكل وحدة متماسكة ( ناصر )0 دادي عدوان 2003 وتعرف أيض ا بأنها أنواع المعتقدات التي يحملها الشخص أو مجموعة أو مجتمع بأسره ويعتبرها مهمة ويلتزم بها وتحدد الجيد من السيئ والمقبول من المرفوض في السلوك.) اإلنساني )كامل محمد المغربي وهناك وجهة نظر أخرى تقوم على الربط بين مفهوم القيم ومفهوم اإلتجاهات وأن عن القيم ناتج ظهور عملية التفاعل والتداخل بين اإلتجاهات ويقول إيزنيك إن ترسيخ اإلتجاهات وتفاعلها وخضوعها لعمليات اإلنتقاء والتعميم يؤدي في النهاية إلي نتيجة عامة متوافقة ومنسجمة تتحول إلى قيم ويتم ذلك وفق الميكانيكية التالية تفاعل وانتقاء تفاعل أ ارء معتادة إتجاهات قيم وتناسق وتعميم بينما يرى (Rokeack) روكيتش العالم ضرورة اإلعت ارف بوجود فروق بين جوه ي رة اإلتجاهات والقيم فالقيم تمثل معيار ا للسلوك بينما اإلتجاهات ال تعتبر كذلك كما أن القيم ال 8

31 الفصل الثالث القيم التنظيمية ترتبط بهدف أو موقف معين على عكس اإلتجاهات التي ترتبط بشكل وثيق بهدف أو موقف معين كذلك القيم اإلنسانية يمكن تحديدها وحصرها بينما اإلتجاهات ال يمكن تحديدها بأي حال من األحوال وذلك لكثرتها حول الظواهر المختلفة )محمود سلمان العميان )08 أما كالبد كالهون فيعرف القيم بأنها أفكار << حول ما هو مرغوب فيه وغير.) مرغوب فيه >> )عامر عوض ويشير صالح قنصوه إلى تعريف )وينر( للقيم أنها الرغبات والحاجات التي يشعر بها اإلنسان تكون خير ا إن أشبعت وتكون شر ا إن لم يدركها اإلشباع. وتعرف أيض ا بأنها مكون نفسي معرفي عقلي وجداني أدائي يوجه السلوك ويدفعه.) )عبد الرحيم عوض أبو الهيجان وسا تناد ا إلى التعريفات السابقة والتي تحدد القيم من خالل وجهات نظر مختلفة فهناك من يربطها بالوظيفة التي تؤديها أو منطلق فلسفي وثقافي من خالل تعريفها بأنها إهتمام ورغبة ومعتقدات أو أنها مفهوم م اردف لإلتجاهات والعكس عند البعض اآلخر من العلماء إضافة إلي النظرة السيكولوجية ولهذا نجد أن القيم أخذت شيئ ا من التعقيد بالنظر إليها من حيث مصدرها ودورها وعملها وهذا ما يبرز ممي ازت أساسية لها حيث أنها إنسانية ال يمكن قياسها كالموجودات إضافة إلى أنها صعبة الد ارسة د ارسة علمية بسبب تعقيدها. إنها نسبية أي تختلف من شخص آلخر بالنسبة لحاجاته ورغباته وتربيته ومن وظروفه زمن إلى زمن ومن مكان آلخر ومن ثقافة ألخرى. 9

32 الفصل الثالث القيم التنظيمية تعريف القيم التنظيمية تختلف القيم التنظيمية أو القيم المؤسسية في طبيعتها وفي وظيفتها عن بقية األنواع األخرى من القيم سواء أكانت قيم دينية أم سياسية أم فكرية أم غيرها الرغم من أنها على ترتبط بها وتستمد منها بعض الخصائص فالقيم التنظيمية تتصف بإرتباطها المباشر بالسلوك التنظيمي ومن ثم فهي تتحدد من خالل العالقات التي تربط العاملين برؤسائهم ومرؤوسيهم وبزمالئهم والمتعاملين معهم. و أرى مقدم )994( أن القيم التنظيمية تعكس الخصائص الداخلية للمنظمة فهي تعبر عن فلسفة المنظمة وتوفر الخطوط العريضة لتوجيه السلوك وهي أساسية في تحديد اإلختيا ارت وتحفيز السلوك ووضع الق ار ارت. أما أنز )988 )ENZ فقد عرفت القيم التنظيمية بأنها المعتقدات التي يحملها األف ارد والجماعات والمتعلقة باألدوات والغايات التي تسعى إليها المنظمة وتحديد ما يجب في إدارة المنظمة وانجاز األعمال واإلختيار بين البدائل وتحقيق األهداف.)عبد اهلل عقلة مجلي الخ ازعلة.) ويتفق الباحثان ف ارنسيس وودكوك في تعريفهما للقيم التنظيمية في أنها ما يعتقده األف ارد داخل التنظيم ويضيف على ذلك أن هذه المعتقدات هي بخصوص ما هو حسن أو سيء أو مهم أو غير مهم داخل التنظيم. بينما موسى اللوزي يرى أن القيم التنظيمية هي الخصائص الثابتة نسبيا للمحيط >>.<< الداخلي للمنظمة وأعضائها ويتعايشون معها ويعبرون عنها وتعد القيم من العناصر األساسية لثقافة المنظمات أو ما يطلق عليها الثقافة التنظيمية فهي تؤثر تأثير ا كبير ا في حياة األف ارد الخاصة والعملية بوصفها أحد المكونات األساسية 20

33 الفصل الثالث القيم التنظيمية للشخصية ويشمل تأثيرها على سلوك األف ارد واتجاهاتهم وعالقاتهم وهي بذلك توفر إطار ا.)7 مهما لتوجيه سلوك األف ارد والجماعات داخل المنظمات 2007 )عامر عوض والقيم التنظيمية تمثل القيم في مكان أو بيئة العمل بحيث تعمل هذه القيم على توجيه سلوك العاملين ضمن الظروف التنظيمية المختلفة ومن هذه القيم المساواة بين العاملين واإلهتمام باءدارة الوقت واإلهتمام باألداء واحت ارم اآلخرين )محمود سلمان العميان.)34200 وعموما نالحظ أنه ال يوجد إختالف كبير يتفقون على أنها تلك المعتقدات واإلتجاهات واألفكار في التعريفات السابقة للقيم التنظيمية فهم التي تعمل كموجه للسلوك داخل التنظيم وتعكس بدورها الخصائص الداخلية للمنظمة ككل وتحدد الخطوط العريضة لوضع الق ار ارت وتحديد األهداف وهي أيض ا من العناصر األساسية لثقافة المنظمات. 2 خصائص القيم التنظيمية من خالل التعريفات السابقة للقيم والقيم التنظيمية بصفة خاصة إتضحت مجموعة من الخصائص يمكن تحديدها كما يلي نسبية فهي تختلف من فرد آلخر داخل التنظيم على إختالف رغبات أعضائه وظروفهم من جهة وإلختالف ثقافة التنظيم السائدة من جهة أخرى. تؤثر في اإلتجاهات و اآل ارء واألنماط السلوكية بين األف ارد داخل التنظيم. معروفة ومرغوبة لدى أغلبية أف ارد التنظيم ألنها تشبع حاجاتهم. ذات طبيعة ذاتية إجتماعية..)0203 أنها ذات طبيعة عامة وسط مجتمع التنظيم. )بلقاسم سالطنية وأخرون تجريدية القيم معان مجردة تتسم بالموضوعية واإلستقاللية تتضح معانيها الحقيقية في السلوك الذي تمثله والواقع الذي يعيشه الفرد. 2

34 الفصل الثالث القيم التنظيمية القيم متدرجة ومعنى تدرج القيم أنها تنتظم في سلم" قيمي متغير ومتفاعل حيث ترتب القيم عند الفرد ترتيب ا هرمي ا تهيمن بعض القيم على بعضها اآلخر " )ماجد زكي الجالد.) وجود مساحة عريضة أنواع المواقف و القيم تتناسب من التي يمكن للفرد المفاضلة واإلختيار من بينها. في بناء القيم إذ أنها التغيير إمكانية ال تتخذ مرتبة ثابتة في نفس الفرد بل ترتفع.) 33 وتنخفض 2009 )صفاء مسلماني القيم التنظيمية مكتسبة وليست موروثة وبالتالي فهي قابلة للقياس والتقييم. القيم إما ظاهرية يعبر عنهاعن طريق الكالم أو الكتابة أوضمنية تعرف من خالل السلوك الغير لفظي. القيم متداخلة مت اربطة متضمنة والسلوكية. حيث أنها تتضمن الجوانب المعرفية والوجدانية 3 أهمية القيم التنظيمية وتوضيحها إن القيم هي األساس في أية ثقافة تنظيمية وهي جوهر فلسفة المنظمة لتحقيق النجاح كما أن القيم شعور بالتوجهات المشتركة لكل العاملين وتعد مؤش ارت لتصرفاتهم اليومية فضال عن ذلك فإن المنظمة تحصل بال شك على قوة كبيرة من خالل وجود قيم مشتركة إذ يكون الموظفون على معرفة بالمعايير التي يجب اإللت ازم بها ومن ثم تكون لديهم القدرة على إتحاذ الق ار ارت التي تدعم هذه المعايير ومن خالل هذه القيم يشعرون بأهميتهم في 2009 ص.)46 المنظمة. )عبد اهلل عقلة مجلي الخ ازعلة وتعتبر القيم بمثابة المحدد واإلطار الرئيسي الذي يتم وضع األهداف والسياسات على ضوئه حيث ال يجوز التعارض مع القيم و اإلختالف معها وهي بذلك تساعد على تحقيق وضوح العالقات والمسا ارت الحركية )السلوكيات( وتوجد القيم في داخل الجماعات 22

35 الفصل الثالث القيم التنظيمية والمنظمات والتقاء جميع األف ارد فيها على قاعدة قيمية موحدة يؤدي إلى تقويض أسباب التنافس الغير شريف أو الص ارع المدمر أسباب أو عدم التفاهم بينهم مما يعزز توحد.) الجماعات والمنظمات وتماسكها ويزيد فعاليتها ( عبد المعطي محمد عساف كما لها أهمية أيض ا عند وضع إست ارتيجية معينة وفي نظرة المدير للعاملين وفي العالقات الشخصية. في الق ار ارت وحلول المشكالت ( ) تحدد مستوى اإلنجاز غير مرضى مرضى )معيار للمقارنة عامر عوض.)84 إضافة إلى تنمية و وعي الموظفين والت ازمهم وتعزيز إنتمائهم مما يؤثر إيجابي ا على أدائهم. التقارب والتفاعل اإليجابي بين الرؤساء والمرؤوسين مما يضاعف فرص الثقة والمشاركة الجماعية وانجاز األهداف المرسومة وفي تدعيم فرص العدالة والحيادية اإلدارية في العالقات اإلجتماعية داخل التنظيم وبالتالي اإلبتعاد مظاهر عن اإلمكان قدر.)60203 المحسوبية والفساد اإلداري ( بلقاسم سالطنية وأخرون ويتضح لنا من خالل ما سبق أن القيم أحد الجوانب الهامة في المنظمة وفي د ارسة السلوك التنظيمي ويعود السبب في ذلك إلى أنها تشكل أسا سا لفهم اإلتجاهات والدوافع وتؤث ر على إد اركات األف ارد داخل التنظيم وبالتالي توجيه سلوكهم سواء كانت قيم إيجابية أم سلبية وكمعيار يلجأ إليه األف ارد أثناء إج ارء مقارنات بين مجموعة من البدائل السلوكية إضافة إلى أنها عامل موحد للثقافة العامة للمنظمة لذا وجب على هذه األخيرة تدعيم القيم اإليجابية كالمشاركة و األمانة والعدالة بما يتوافق مع أهدافها وسياستها. 23

36 الفصل الثالث القيم التنظيمية 3 توضيح القيم إن اإلدارة تصبح ضعيفة وغير واضحة الرؤية إذا لم يكن لديها نظام قيمي مت اربط مقاومتها دائم ا. فالقوة يجب أن تستخدم دائم ا بحكمة ألن السيطرة أو الهيمنة سوف تتم تكافح اإلدارة الملتزمة من أجل عمل ما هو مربح لذا فالقيم يجب أن تكون معروفة ومتماسكة وممارسة ومحترمة فالقيم الموجهة للنجاح تحتاج إلى أن تعزز بإستم ارر إذ إنه ال بديل عن ذلك فالقادة الذين لديهم قيم واضحة قادرون على جذب اآلخرين نحوهم وبذلك فهم قادرون على تمكين أعضاء المنظمة من التوصل إلى إجماع حول ماهو جيد وما هو سيئ وما هو مهم وما هو غير مهم. عملية توضيح القيم التنظيمية يجب أن تباشر بصورة منتظمة ذلك أن الكثير من المعلومات عن هذه القيم مستخلصة من خبرة ومعتقدات وأحاسيس مجموعة اإلدارة العليا لذا فإن توضيح القيم هو واحد من الموضوعات القليلة في اإلدارة التي من المحتمل أن تكون فيها المعتقدات الداخلية أكثر أهمية من التحليل الخارجي. إن القيم الواضحة هي تلك التي تتوفر فيها ثمانية شروط وهي على النحو التالي يجب إختيار القيم من بين عدة بدائل بما أن القيم التي تم إختيارها عن قناعة ---3 سوف تتم المحافظة عليها بشدة لذلك فإن عملية اإلختيار تقوي اإللت ازم بهذه القيم وعلى اإلدارة العليا أن تناقش قضايا المبدأ وذلك من أجل إختيار القيم التي أعدوا أنفسهم للدفاع وحمايتها عنها ومن أجل أن تكون هذه المناقشات ذات معنى فإنه ينبغي للمديرين أن يأخذوا في إعتبارهم كل واحدة من القضايا اإلثنتي عشرة )المكافأة الصفوة القوة العدل فرق العمل القانون الدفاع النظام التنافس إستغالل الفرص اإلقتصاد الكفاية والفعالية وبالتالي فإن المديرين يجب أن يتبنوا منهج ا مقارن ا كما يجب أن يدرسوا ) المنافسين الناجحين وغير الناجحين ومن أجل أن يكتشفوا القيم التي تبين أنها ناجحة في منظماتهم أو مصانعهم. 24

37 الفصل الثالث القيم التنظيمية يجب أن تكون القيم متسقة بعضها مع بعض يجب أن تدعم القيم بعضها البعض حيث أن القيم التي تنطلق في إتجاهات متعددة تكون هدامة. فعلى سبيل المثال تتبنى منظمة ما إست ارتيجية دافعة من قبيل << سوف نكون مبدعين ومع ذلك تكافئ المديرين لمحاولتهم تجنب الفشل هذا الوضع سوف يكون << بطبيعته متناق ضا حيث أن الرسالة التي تحملها خطة هذه المنظمة ستكون مربكة لذا فإن المديرين على أن يدرسوا مجموعة القيم التي يعيشونها كما يجب أن يتفحصوا هذه القيم ليتأكدوا من أنها متناسقة فكري ا وسلوكي ا. يجب أن تكون القيم محدودة العدد إن محاولة تبني عدد كبير من القيم ستكون مبددة للجهود ومربكة حيث إن القيم تكون مطلقة العنان وعميقة وعامة. ) إن األربع قضايا الجوهرية )إدارة المهمة إدارة اإلدارة إدارة العالقات إدارة البيئة إلى قد ف ن دناها إثنتي عشرة قيمة وهذه القيم من الممكن أن توفر إطار ا ألولئك القائمين على وضع السياسات اإلدارية وبالتالي فإن على المديرين أن يتعرفوا على قيم منظماتهم ليستطيعوا بعد ذلك أن يحددوا السلوك المتضمن في هذه القيم ومن ثم يمكن ألي شخص في المنظمة أن يدرك العالقة بين القيمة وعمله. يجب أن تكون القيم عملية إن القيم التي ال يمكن أن تترجم إلى واقع تصبح ضعيفة لذا يجب أال تلزم اإلدارة نفسها بقيم مستحيلة و يجب على اإلدارة العليا أن تحرص كثير ا على أال تدمج اآلمال ال ازئفة مع عبا ارت القيم الخاصة بها وهذا يعني أن كل القيم التنظيمية يجب أن تخضع إلختيار فالحاالت يجب أن تحلل على ضوء القيم المتبناة وذلك من أجل معرفة ما إذا كانت هذه القيم ثابتة في كل المواقف لذا فإنه عندما يكون مديرو اإلدا ارت العليا فقط مقتنعين بأنهم يستطعون أن يدعموا قيمة ما في كل اإلحتماالت عندئذ يجب أن يتم تبني هذه القيمة. 2

38 الفصل الثالث القيم التنظيمية ---3 ينبغي أن تعزز القيم األداء المنظمة من أجل أن تحقق أهدافها األدائية. القيم هي عبارة عن وسيلة وهي أدوات لتشكيل توضيح هذه القيم هو جزء من تطوير إست ارتيجية الشركة )المنظمة ) وبالتالي فإنه لن يكون هناك أي بيان أو دليل كامل إلست ارتيجية المنظمة إذا لم توضح فيه ما هي القيم المرغوبة أي ما هو المطلوب من موظفيها وما هو العائد في مقابل ذلك وهذا يعني أنه يجب أن تكون هناك عالقة منطقية بين عوامل مفتاح النجاح للشركة )المنظمة ( والقيم المتبناة من قبل اإلدارة فعلى سبيل المثال ينبغي أن ينظر إلى أي شركة طي ارن من قبل زبائنها المحتملين على أنها شركة أمنة ومتعاونة إذا أريد لها أن تنافس بنجاح لذا فإن القيم ) ( ) << الخاصة ب << عمل األشياء بطريقة صحيحة )الكفاية و من يهتم يكسب العدل و تعتبر قيم ا هامة في واقع مثل هذه المنظمات. يجب أن تكون القيم جذابة وتدعوا إلى الفخر يجب أن يرتقي الموظفون من خالل قيم المنظمة ذلك ينبغي أن يكون ممكن ا بالنسبة للموظفين من خالل الشعور باإلعت ازز عندما يقومون بدورهم في تحويل أهداف لتصبح حقيقة. إن القيم التي تؤديها المنظمة يجب أن تالمس بعمق عواطف األف ارد في كل المستويات كما أنها يجب أن تحترم ذلك بأن األف ارد يشعرون بأنهم جزء من الكل عندما يستطيعون التوحد أو اإلندماج مع أهداف المنظمة وعلى سبيل المثال يمكن لموظفي خطوط جوية إحت ارم إهتمامات مديرهم فيما يتعلق بحرصه على سالمة الركاب وذلك عندما يفكرون فقط في أف ارد أسرهم بأنهم سوف يطيرون على طائرة غير أمنة وبذلك يشعرون بأهمية تلك القيمة أي قيمة السالمة. ينبغي أن تكون القيم قابلة للتوصيل إن هذا هو مايقوم به المديرون أال وهو اإلتصال الرمزي وهذا في حد ذاته أمر ا حيوي و أساسي لذا فإن تصرفات المديرين يجب أن تعزز بياناتهم أو تعبي ارتهم عن القيم. 26

39 الفصل الثالث القيم التنظيمية إن المهمة األساسية للقائد هي ترجمة القيم إلى مصطلحات ذات معنى بالنسبة لكل فرد في المنظمة وبالتالي فإنه يجب على المديرين أال يتبنوا أي قيمة إال إذا كانت هذه القيمة قابلة لإلستظهار أو اإلثبات وهذا يعني أن أول مجموعة تقوم بتبني قيمة ما يجب أن تكون المديرين أنفسهم ولهذا فإن على المديرين أن يقوموا من وقت ألخر بجمع بيانات أو معلومات من المرؤوسين ليعرفوا ماهي الرسائل التي يحاولون أن يوصلوها من خالل سلوكهم الالشعوري. ينبغي تدوين القيم لن يكون ألي مجموعة من القيم التأثير كبيان قيادي إال عندما تصبح هذه القيم واضحة بالقدر الكافي عندما يتم اإللت ازم بها خطي ا. إن القيام بتدوين القيم له ثالث فوائد إذ هو يؤدي إلى توضيح الصورة العقلية لهذه القيم كما أنه يثير النقاش حولها ويزود أعضاء المنظمة برسالة قابلة لإلتصال لذا فإن من واجب مديري اإلدارة العليا وهم أولئك الذين يجلسون على قمة الهيكل التنظيمي أن يسيرو قيمهم وقيم منافسيهم ثم يحددوا ما هي القيم التي سوف تشكل األساس لمستقبل المنظمة ثم )0 بعد ذلك يجب أن يدونوا هذه القيم )ديف ف ارنسيس ومايك وودكوك مصادر القيم هناك عدة مصادر للقيم مساعدة على تشكيل منظومة قيمية إنتهجها األف ارد في حياتهم وداخل المنظمات ساعدت على فهم ود ارسة سلوكياتهم هذه المصادر تمثلت في المصدر اإلجتماعي نظر ا لكون الفرد جزء من مكونات المجتمع الذي يحيا فيه ولذا 4 فإن قيم فرد ما في مجتمع معين تختلف عن قيم فرد أخر في مجتمع مختلف ولذا فإن القيم المادية التي يؤمن بها المجتمع الشرقي من كونه الي ازل يتصف بالتجاذب والتقارب األسري والعائلي واإلجتماعي ويتسم بالتماسك اإلجتماعي أما المجتمع الغربي فإنه يتسم بالتفكك اإلجتماعي نتيجة إيمانه بالقيم المادية في إطار العالقات اإلجتماعية السائدة. 27

40 2 4 الفصل الثالث القيم التنظيمية المصدر الديني يعد المصدر الديني للقيم أكثر المصادر أهمية وثبات ا في هذا الخصوص و الكريم القرآن إذ أن "السنة النبوية الشريفة " البيت وأصحاب أل ومساهمات " " الرسول الكريم لعبت دور ا أساسي ا في ترسيخ القيم اإلجتماعية واألخالقية في بناء المجتمع المسلم كالصدق واألمانة واإلخالص والكرم والشجاعة هي من القيم اإلسالمية التي تدعو المسلم للتعامل مع اآلخرين وفق معطيات الفكر اإليماني المخلص في )خيضر كاظم العطاء حمود وما قصص األنبياء األطهار والمرسلين األخي را الذين أخصهم اهلل ) و بالمعج ازت اآليات وأقام بهم الدين الذي إصطفاه لهم فهدى بهم من الضاللة وأنقذهم من وجعلهم أولياء الجهالة على الهدى لمن إستهداهم هذه القصص وهذا النهج الذي شكل منظومة قيمية ظهرت في اآليات القرآنية وكذلك األحاديث النبوية التالية قال تعالى في سورة النساء آية إن اهلل يأمركم أن تؤدوا األمانات إلى أهلها واذا " )8( حكمتم بين الناس أن تحكموا بالعدل ". وهنا إشارة إلى قيم العدل و األمانة كما أن رسول اهلل صلى اهلل عليه وسلم في حديثه إن اهلل يحب إذا عمل أحدكم عمال أن يتقنه إشارة إلي قيم اإلخالص في العمل ( خيضر " ".) 63 كاظم حمود الفريجات وأخرون الخبرة التراكمية تستمد القيم وسبل رسوخها وأهميتها ووزنها من خالل الخبر 4 المت اركمة لدى الفرد في معرفتها واإلعتماد بها فالسجين مثال له تقدير خاص للحرية يعكس الطليق الذي لم يذق الحرمان من حريته والمؤمن يجد متعة في أداءه للعبادات والمعامالت القائمة على مخافة اهلل وتقواه في هذا المجال وهكذا. جماعة العمل بالرغم من وجود العالقة بين المصدر اإلجتماعي للقيم ومصدر 4 4 جماعات العمل إال أن ذلك المصدر للقيم يتقرر إعتيادي ا من قبل جماعة أو فريق العمل والتي تتعلق بالعمل ذاته وظروفه وليس باألخالقيات اإلجتماعية العامة حيث أن جماعة العمل يتكون لديها بمرور الزمن تقاليد وعادات وقيم خاصة بها وتفرضها على أعضائها 28

41 الفصل الثالث القيم التنظيمية فالفرد الذي يعيش في وسط جماعة العمل يتعرض لضغوط نفسية متعددة تمارسها جماعة العمل عليه مثل عزله أو عدم التعامل معه وعدم دعوته لجلساتهم مما يجعله إعتيادي ا ينصهر في بوتقة القيم التي تؤمن بها الجماعة في ميدان العمل ولذا فإن جماعة العمل تعد أحد المصادر األساسية لترسيخ القيم لدى األف ارد ومن هنا يتضح بجالء األبعاد األساسية التي تنطوي عليها القيم وأثرها في ترسيخ المعتقدات لدى األف ارد وتوجيه السلوك لهم. )خيضر.)87 كاظم حمود تطور القيم التنظيمية إن القيم التنظيمية لم تكن ثابتة منذ القدم بل تغيرت مع تطور العلوم اإلدارية فقد حدثت تغي ارت أثرت في تشكيل هذه القيم التنظيمية وقد مر هذا التطور بسبع م ارحل جاءت على النحو التالي المرحلة العقالنية من القيم التي سادت التفكير اإلداري في هذه المرحلة هي أن اإلنسان ينبغي أن يعامل على أنه شبيه باأللة ويمكن تحفيزه بواسطة المكاسب المادية ومن " رواد هذه المرحلة " ماكس فيبر وفريدريك تايلور اللذان وجدا أن كفاءة العمال تزداد عندما يكون عملهم منظم ا ومخطط ا بعناية كما أدى أسلوب التدريب والم ارقبة إلى تحسين األداء ورفع اإلنتاج إال أن القيم المادية التي أفرزتها هذه المرحلة قد تغيرت إلى قيم معنوية وهذا.) ستبينه المرحلة التالية سالطنية 6203 )بلقاسم 2- -المرحلة العاطفية بدأت هذه المرحلة بناء ا على د ارسات هاوثورن والتي حملت قيم ا تؤكد أن اإلنسان ليس مجرد ألة يحفز مادي ا وانما له مشاعر وأحاسيس وقوة إدارة تؤثر على اإلنتاجية في.) المنظمة. )خيضر كاظم حمود الفريجات وأخرون 29

42 الفصل الثالث القيم التنظيمية وتبنى المديرون فيه هذه المرحلة وجهة نظر أكثر تعقيد بشأن الكائن البشري كما أن زيادة الروابط والعالقات اإلجتماعية بين األف ارد له نتائجه اإليجابية في بيئة العمل وبالتالي فقد أفرزت هذه المرحلة قيم جديدة تهتم بالمورد البشري وتركز على مبدأ العالقات اإلنسانية ) )بلقاسم سالطنية وأخرون 6203 مرحلة المواجهة 3 ظهرت هذه المرحلة من تطور القيم التنظيمية إستجابة لظهور اإلتحادات المهنية وليس من قبل اإلدارة فقد إكتسبت النقابات العمالية قوة بسب الخسا ارت الكبيرة في المنظمات الناتجة عن الفوضى والتعطيل فكان ال بد لإلدارة من إتباع أساليب أخرى غير أساليب الع ارك للتوصل إلى حل المشكالت التي تواجهها فظهرت الحرية في بيئات األعمال. 4 مرحلة ا إلجماع في الرأي وظهرت في هذه المرحلة قيم الحرية في العمل حيث إنتقلت اإلدارة الفعلية من ) المد ارء إلى العاملين )خيضر كاظم حموا الفرجات وأخرون وبالتالي فإن المدير لم يعد هو المدير ونظر ا للحاجة إلى أسلحة جديدة من األساليب بدأ التأثير األمريكي يلعب The humano sied of ) دور ا مهما ففي عام 960 م نشر )دوجالس ماكجريجور كتابة وهو الكتاب الذي قدر له أن يكون ذا تأثير عميق على التفكير اإلداري عبر Enterprise ) ولقد أوضح العالم )ماكجريجور أهمية أنظمة القيم اإلدارية وذلك من خالل تقسيمه )Y( للمعتقدات اإلدارية إلى مجموعتين متضادتين والتي أطلق عليها نظرية )X( ونظرية فالمديرون المصنفون وفق ا لنظرية )X( يعتقدون أن الناس بطبيعتهم مخادعون وكسالى كما أنهم يحفزون في المقام األول بمصالحهم الذاتية لذا فهم يحتاجون إلى إش ارف شديد )Y( ومكافآت مادية وعلى الجانب اآلخر فإن المديرين الذين يعملون وفقا لنظرية يعتقدون أن الناس بطبيعتهم إيجابيون جديرون بالثقة محبون لآلخرين وذوو آ ارء بناءة لذا فإن ماكجر يجور ) يرى بأن هذين الموقفين ينمان عن توقعات مكتملة ذاتي ا ذلك أنه إذا كان ( 30

43 الفصل الثالث القيم التنظيمية األف ارد تتم إدارتهم من وجهة نظر نظرية )X( فإنهم سيكونون غير متعاونين ومخادعين في )Y( حين أنهم إذا كانوا يدارون من وجهة نظر النظرية فإنهم سيكونون إيجابيين ومحفزين )Y( ذاتي ا وحاول الكثير من المديرين تطوير أسلوب نظرية غير قابلين أن لكنهم كانوا يمضوا في العملية إلى نهاية المسار لقد عبر عن هذا الموقف أحد مديري الم ارتب العليا بقوله << لقد حاولنا أن نثق بالناس غير أننا لم نأخذ األمر بجدية إطالق ا لذلك فإننا قللنا )X( من تصرفاتنا المبنية على فرضيات نظرية وأحللنا بدل ذلك أسلوب مشاركة ضعيف ا.) 22 وهو الذي أثبت أنه كارثة بكل اإلعتبا ارت>> )ديف ف ارنسيس ومايك وودكوك 990 مرحلة اإلدارة باألهداف حيث تقوم اإلدارة على أساس المسؤولية المشتركة بين المد ارء والعاملين أي أن العملية اإلدارية من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة واتخاذ ق ار ارت هي عملية مشتركة بين الرئيس والمرؤوس في كل وحدات اإلدارة وأقسامها ودوائرها وأن متطلبات فلسفة أسلوب اإلدارة باألهداف تتبلور في تحديد األهداف في ضوء اإلمكانيات المتوفرة ومن ثم تنفيذها. 6 مرحلة التطوير التنظيمي ويعرف التطوير التنظيمي بأنه " جهد مخطط على مستوى التنظيم ككل تدعمه اإلدارة العليا لزيادة الفعالية التنظيمية من خالل تدخالت مخططة في العمليات التي تجري في التنظيم مستخدمين في ذلك المعارف التي تقدمها العلوم السلوكية وقد تميزت هذه المرحلة بتحليل األفكار والمعلومات اإلدارية والتي من خاللها يمكن إيجاد تطوير تنظيمي من خالل فهم واقع الحال ووضع خطة مستقبلية لما ترغب فيه المنظمة في وقد المستقبل صاحب هذه المرحلة نمو سريع ألنشطة التطوير الذاتي والذي تركز على عمل المعالجين السيكولوجية ويهتم بالعالقات المتبادلة بين األف ارد كما كان اإلهتمام المت ازيد منصب ا على نوعية ظروف العمل كجزء مهم من المرحلة السادسة من تطور الفكر عندما بدأ اإلداري 3

44 الفصل الثالث القيم التنظيمية اإلداريون اإلهتمام بتحليل الجوانب غير اإلنسانية والمسببة للضغوط في بيئة العمل من أجل العمل على تحسينها. مرحلة الواقعية 7 وفي هذه المرحلة يعتبر تطور اإلندفاع أو السير على غير هدى القيم مزيج ا مؤلف ا من الم ارحل السابقة فبعد عقود من أدرك المديرون أنهم يتحملون مهمة صعبة فيما يتعلق بالقيادة والضبط ومع التنافس العالمي فإن هناك مزيد من التهديدات وبالتالي فإن البقاء لن يكون إال لألصلح لقد ظهرت هذه المرحلة في بداية السبعينات وكانت رد فعل للم ارحل ) السابقة أكثر من كونها مرحلة تقدمية وقد إنتشرت ( بعض القيم مثل ال شئ مجان ا )العمل الجاد يؤدي إلى النجاح( )المسؤولية الذاتية (. )خيضر كاظم حمود الفريجات و أخرون.) ويعبر الجدول رقم )( عن تلخيص تطور القيم التنظيمية عبر الم ارحل السابقة المرحلة الفكرة القيمة األولى الثانية العقالنية العاطفية التحليل العلمي له ثماره اإلهتمام بالناس له نتائجه الثالثة المواجهة الدفاع القوي أمر حيوي ال اربعة الخامسة السادسة السابعة اإلجماع في ال أري التنظيم والتوازن الفردي اإلمكانات الواقعية إستخدام السياسة في المنظمات اإلنجاز في القيمة إمكانية تطوير الناس ال يأتي النجاح بسهولة ( المصدر ديف ف ارنسيس ومايك وودكوك) 99 32

45 6 الفصل الثالث القيم التنظيمية تكوين القيم التنظيمية تعتبر قيم األف ارد متصلة بشكل قوي ومنسجمة مع الطبيعة البيولوجية والنفسية واإلجتماعية والقيم الموجودة هي المزيج من دافعين األول غريزي والثاني مكتسب وقيم األف ارد متصلة بحاجاتهم واشباع هذه الحاجات ويؤكد مندل وجوردان أن قوة القيمة لدى اإلنسان ومدى تعرضها للتغيير يتصالن بعالقة الفرد بعائلته وثقافته الموروثة.)محمود سلمان.)0 العميان 200 فقيم الفرد مرتبطة بخب ارته وتجاربه التي يمر بها فالتجارب الجديدة المرغوب فيها والتي يعتقد الفرد بصحتها تمثل القاعدة التي تبنى عليها قيمه ونبوغ القيم من هذا التجارب يتطلب توافر عدة شروط منها عند مرور الشخص بتجربة ما البد أن يكون له مطلق الحرية في إختيار الموقف الذي ي اره مناسب ا فيما يتعلق بهذه التجربة فالشخص إذا ما أكره على هذا الموقف ال يعطيه أي قيمة. البد أن يكون هناك أكثر من خيار ليختار الشخص من بينهما الموقف الذي ي اره مناسب ا وبالتالي يعطي الفرد قيمة لهذا الموقف مقارنة بالخيا ارت األخرى. إتخاذ موقف معين مبني على تحليل غير وتفكير عميق فيما يتعلق بهذه التجربة لن يؤدي إلى قيم ارسخة فيما يتعلق بهذا الموضوع. ال ارحة النفسية والقناعة بقيم الفرد أحد دعائم بقاءها ورسوخها والعمل بموجبها. التأكيد على أهمية هذه القيم الدفاع عنها والدعوة إلى تبنيها تعتبر ال بد أن يتحلى بها الشخص المعتز بقيمه. من السمات التي قيم الشخص ال بد أن تنعكس في سلوكه تصرفاته وتفاعله مع األف ارد والجماعات. قيم الفرد ال بد أن تكون مالزمة له في كل زمان ومكان ويكون تعامله مع الغير مبني ا عليها وفي إطارها. 33

46 الفصل الثالث القيم التنظيمية وبتوافر هذه الشروط السالفة الذكر نستطيع القول تتكون القيم لدى الفرد من خالل التجارب التي يخوضها في حياته. تتغير القيم بنفس الطريقة الخارجية. التي تكونت بها أي من ج ارء تفاعل الفرد مع بيئته تتكون القيم نتيجة للتفاعل بين األف ارد الناتج عن إعطاء معاني متباينة للظواهر البيئية. تفاعل أف ارد المجتمع يؤدي إلى رسوخ القيم الدينية اإلقتصادية اإلجتماعية والسياسية. هذه القيم تمثل اإلطار العام لسلوك الفرد داخل التنظيم وهذه القيم أيض ا تؤثر على إد ارك الموظفين لمدى كفاءة األسلوب اإلداري المتبع األنماط القيادية للتنظيم وواجبات ومسؤوليات األف ارد والجماعات وبالتالي تحديد نمط السلوك المتبع ( عبد اهلل.)99 بن عبد الغني الطجم تصنيف القيم تعد مسألة تصنيف القيم من أهم المسائل التي أثارت إهتمام الباحثين إختلفوا والذين في وضع تصنيف موحد للقيم إذ يقرر الكثير ممن درسوا وبحثوا في موضوع القيم أنه من الصعب تصنيفها تصنيف ا شامال بسبب أن القيم تعتبر من المفاهيم المعقدة والمتناولة بالد ارسة من مختلف العلوم اإلجتماعية وإلختالف وجهات النظر وكذلك المداخل الفكرية التي يتبناها الباحثون للتصنيف وسوف يتم عرض أهم التصنيفات للقيم التنظيمية S prenger 7 تصنيف سبر نجر من أفضل المحاوالت لتصنيف القيم حيث يميز بين ستة أنواع من القيم هي 34

47 7 الفصل الثالث القيم التنظيمية القيم النظرية وتتجسد في إهتمام الفرد وسعيه إلى إكتشاف الحقيقة واتخاذه من العالم المحيط به إتجاه ا معرفي ا ومنطلقا إلى معرفة القوانين التي تحكم الظواهر ويتسم األشخاص الذي تسود عندهم هذه القيمة بنظرة موضوعية نقدية معرفية تنظيمية ويشكلون في العادة شريحة العلماء والفالسفة. 2 القيم اإلقتصادية ويعبر عنها ميل الفرد واهتمامه بما هو نافع ويتخذ من العالم 7 المحيط به وسيلة للحصول على الثروة وزيادتها عن طريق اإلنتاج واإلستثمار ويتميز األشخاص الذين تسود عندهم هذه القيمة بنظرة عملية ويشكلون في العام شريحة رجال المال و األعمال. 7 3 القيم السياسة وتظهر في إهتمام الفرد بالنشاط السياسي وحل مشكالت الجماهير ويتميز األشخاص الذين تسود عندهم هذه القيمة بالقيادة من نواحي حياة المختلفة ويتصفون بقدرتهم على توجيه غيرهم. القيم الجمالية وينشغل الفرد إ ازءها بكل ما هو جميل من ناحية الشكل 4 7 أوالتوافق أ والتنسيق ويتميز األشخاص الذين تسود عندهم هذه القيمة بالفن واإلبتكار وتذوق الجمال واإلبداع الفني. القيم اإلجتماعية وتتجسد في إهتمام الفرد وميله إلى غيره من الناس فهو 7 يحبهم ويميل إلى مساعدتهم ويجد في ذلك إشباع ا له ويتميز األشخاص الذين تسود عندهم هذه القيم بالعطف والحنان وايثار الغير. 6 القيم الدينية وتتمثل في إهتمام الفرد وميله إلى معرفة ما و ارء العالم الظاهري 7 وحيث يرغب في معرفة أصل اإلنسان ومصيره ويرى أن هناك قوة تسيطر على العالم الذي يعيش فيه وهو يحاول أن يصل نفسه بهذه القوة ويتميز معظم الناس الذين تسود عندهم هذه.) القيمة بإتباع تعاليم الدين من كل النواحي )محمد إسماعيل بالل 3

48 7 7 2 الفصل الثالث القيم التنظيمية حسب تصنيف الباحث-المعايطة حيث قسم القيم إلى )04( أصناف أساسية وهي 7 2 تصنيف القيم حسب المحتوى إذ تنقسم حسب هذا األساس إلى وقيم نظرية قيم جمالية وقيم إقتصادية وقيم إجتماعية وقيم سياسية وقيم دينية. 2 تصنيف القيم حسب مقصدها إذ تنقسم حسب هذا األساس إلى قيم وسائلية أي 2 تعتبر وسائل لغايات أبعد. 3 2 تصنيفها حسب شدتها إذ تصنف القيم حسب هذا األساس إلى قيم ملزمة أي 7 ما ينبغي أن يكون وقيم تفضيلية أي يشجع المجتمع أف ارده على يلزمهم بها إل ازم ا. التمسك بها ولكن ال 4 2 تصنيفها حسب العمومية إذ تقسم القيم حسب هذا األساس إلى قيم عامة يعم 7 إنتشارها في المجتمع كله وقيم خاصة تتعلق بمناسبات أو مواقف إجتماعية معينة. 2 تصنيفها حسب وضوحها إذ تنقسم القيم حسب هذا األساس قيم إلى قسمين 7 ظاهرة أو صريحة وهي القيم التي يصرح بها ويعبر عنها بالسلوك أو بالكالم وقيم ضمنية وهي التي يستدل على وجودها من خالل مالحظة اإلختيا ارت اإلتجاهات و التي تتكرر في سلوك الفرد. 6 2 القيم حسب ديمومتها إذ تصنف القيم حسب هذا األساس إلى صنفين هما 7 القيم الدائمة وهي التي تدوم زمن ا طويال وقيم عابرة وهي التي تزول بسرعة )عامر عوض ( وبناء ا على ما سبق ونظر ا ألهمية القيم والتي تعكس درجة التماسك والتكامل بين أعضاء التنظيم فقد أظهرت الد ارسات واألبحاث أن هناك أحدى عشر موزعة على قيمة أربعة محاور رئيسية هي 36

49 3 7 الفصل الثالث القيم التنظيمية أسلوب اإلدارة ويعني أن تكون اإلدارة قادرة على التعامل مع األمور الرئيسية المتعلقة بم اركز القوة من خالل أسلوب اإلدارة الجيد المعتمد على القيام بوظائف اإلدارة بصورة فعالة والقضايا التي المحور هذا ألهمية ونتيجة يتناولها فقد تم البحث في هذه وهي والقيم القضايا القوة وهي مجموع النشاطات التي يؤثر فيها الفرد أو المجموعة إذا يمكن أن يشمل نطاق سلطة المدير على المرؤوسين توزيع األعمال أو الوظائف وتتعلق بدرجة تأثير سلوك الفرد أو الجماعة في اآلخرين إذا يمكن للمدير ترقية مرؤوسين أو فصلهم من الخدمة. النخبة إن التركيز على النخبة المتميزة داخل منظمات األعمال يعتبر من أهم القيم لنجاح المنظمات فنوعية األف ارد العاملين الضروريات الواجب م ارعاتها لتوفير قوة عمل ونخبة متميزة فالمنظمة الناجحة تدرك أهمية الحصول على أفضل عرف حيث العاملين." النخبة بأنها "مجموعة من المتفوقين والموهوبين Oxford تعتبر المكافأة شكل من أشكال الحوافز التي تساعد على دفع األف ارد للعمل فتوقع الحصول على الحوافز يعتبر حاف از قوي ا إلثارة السلوك الوظيفي لدى األف ارد بشكل يؤدي تبني منهج إلى سلوكي فعال في أداء األعمال فالمكافآت هي حافز ا إيجابي مادي حيث يمكن إستخدام قوة المكافأة من خالل األمور التالية إتباع أساليب لجذب األف ارد القادرين. إظهار القيم ذات األهمية بالنسبة للمنظمة. العدالة في إعطاء المكافآت. تشجيع عمليات اإلتصال الفعالة. 2 3 إدارة المهمة وتتضمن قيم الفعالية والكفاءة ويشير المفهوم إلى ضرورة تأدية 7 األعمال بإتقان مع ضرورة التركيز على األهداف وتوفير كل متطلبات العمل وهنا البد من اإلشارة إلى مفهوم الفعالية والكفاءة. 37

50 الفصل الثالث القيم التنظيمية.الفعالية تشير إلى قدرة المؤسسة كنظام إجتماعي على تحقيق أهدافها حيث تعرف الفعالية بأنها " المدى الذي يحقق به المدير المخرجات المطلوبة من الموقع الوظيفي الذي يشغله " كما يشير المفهوم إلى قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها وتحقيق درجة من التكيف مع البيئة الخارجية وتقديم خدمات وسلع ذات جودة عالية..الكفاءة مفهوم الكفاءة يرتبط إرتباط ا وثيق ا بمفهوم الفعالية حيث يشير مفهوم الكفاءة إلى ضرورة تحقيق األهداف وممارسة النشاطات بطرق صحيحة للوصول إلى األهداف العامة أي تحقيق أكبر قدرة من اإلنتاجية بإستخدام أقل قدر ممكن من المصادر المتوفرة. 3 إدارة العالقات اإلنسانية 3 7 على اإلدارة اإلهتمام بالجوانب اإلنسانية والروح المعنوية لما لها من أثر على اإلنتاجية حيث أشار" إلى مايو" أن عالقة الفرد بزمالئه في العمل لها أثر كبير على سلوكياته لذلك وانتاجيته إعتبرت هذه المرحلة أن البناء الداخلي للتنظيم هو عبارة عن مجتمع يتفاعل الفرد به مع زمالئه في العمل ويعمل على إشباع حاجاته من خالل تبني ا دو ر سلوكي ا يتضمن مجموعة من و أدائه على القيم تؤثر هذه القيم تتمثل في قيم العدالة حيث تقوم هذه القيمة على أساس أن األف ارد العاملين يقارنون جهودهم في العمل بما يحصلون عليه إضافة إلى مقارنة أنفسهم مع زمالئهم من حيث الجهد العائد وكذلك الحوافز حيث يندفع الفرد للعمل ضمن هذه القيمة بمقدار إد اركه لمفهوم العدالة خصوص ا عدالة الثواب والعقاب األمر الذي يترتب عليه إيجاد مبدأ اإللت ازم إتجاه المنظمة وزيادة الثقة بها يؤدي ذلك إلى خلق األمن واإلستق ارر في بيئات العمل. قيم فرق العمل تركز منظمات األعمال في عالم اليوم على خلق العمل الجماعي فمن خالل جماعة العمل تحقق المنظمة أهدافها بكفاءة وفعالية إيمان ا منها بأن النجاح في إدارة فرق العمل هو نجاح مؤكد لتحقيق األهداف حيث ينظر إلى فرق العمل كجماعة من األف ارد 38

51 الفصل الثالث القيم التنظيمية يشتركون في أداء عمل موحد بحيث يتحمل كل فرد منهم مسؤوليات العمل. ومهام معينة في قيم النظام والقانون يتضمن النظام مبادئ وسياسات مكتوبة معترف بها تصنعها السلطة المختصة لتكون أساس للتعامل بين األف ارد والجماعات من حيث أداء األعمال والواجبات والحقوق واإلمتيا ازت إضافة إلى عالقة المنظمة مع البيئة الخارجية إدارة البيئة التنظيمية وتتضمن إدارة البيئة التنظيمية مجموعة من القيم تتمثل في الدفاع يواجه التنظيم مخاطر وتهديدات داخلية وخارجية وهذا يتطلب ضرورة د ارستها والعمل على وضع خطط دفاعية تساعد على بقائها واستم اررها فالتهديدات الخارجية تتمثل في المنافسة أما التهديدات الداخلية فهي وتكاملها. أكثر خطر ا على المنظمة إذ أنها تؤثر على وحدتها التنافس هناك عدة مستويات للتنافس فهناك تنافس فردي وهناك تنافس بين فرق العمل أو تنافس بين الوحدات اإلدارية فالتنافس الفردي يتطلب ضرورة اإلعت ارف بالتميز الفردي وهذا يشكل واقع فريد ا وذات قيمة حيث يمكن توجيه التنافس باإلتجاه الصحيح ونحو تحقيق درجة عالية من الكفاءة و الفعالية أما التنافس على مستوى الفريق فيتمثل في وضع معايير جماعية لإلنجاز. اإلبداع حيث يعتبر سمة أساسية من سمات العصر والمرتبطة إرتباط ا وثيق ا بالتغيير إذ أن التغيير واإلبداع هما عنص ارن أساسيان لبقاء واستم ارر المنظمة فاإلبداع هو تحديد للمشكلة وتحديد ألهداف المرغوب تحقيقها ومن ثم العمل على تحديد كافة األبعاد اإلبتكارية بشكل تفصيلي ووضع خطة مناسبة لها وهو يعني كذلك توافر نظام من المعتقدات والقيم 47 والمعايير الحافزة لقدرة المنظمة )خيضر كاظم حمود الفريجات وأخرون (. 39

52 8 الفصل الثالث القيم التنظيمية مقاييس القيم 8 إختبار د ارسة القيم أعده الباحثان "جوردن البورت وفيليب فرنون" ويستند إلى إطار نظري وضعه سب ارنجر ويقيس أنماط من القيم وهي النمط النظري النمط اإلقتصادي النمط الجماعي النمط اإلجتماعي والنمط السياسي وأخير ا النمط الديني. ويهدف إختبار القيم إلى بيان إلى أي مدى يميل الشخص إلى قيمة أو أكثر من هذه القيم فاألف ارد مختلفون في درجة إنجذابهم إلى إحدى هذه القيم. مثال قد نجد شخص ا تتركز معظم قي مه في الجانب الديني وبالتالي تغلب القيمة الدينية على سلوكه وقد نجد شخص أخر تتركز معظم قيمه في الجانب السياسي وبالتالي تغلب القيمة السياسية على سلوكه بينما يجمع شخص ثالث أكثر من قيمة. ويتخذ اإلختبار في قياس تفضيل الشخص لنمط من القيم على األنماط األخرى طريقة اإلختيار الجبري فيزود الشخص بعبارتين أو أكثر ليختار العبارة التي يفضلها ويتكون اإلختبار من )30( عبارة في القسم األول و) ( عبارة في القسم الثاني وي ازوج بين كل قيمة والقيم الخمسة األخرى عددا متساوي ا من الم ارت ويت اروح ثبات اإلختبار بين 39 ويميز اإلختبار بين أصحاب المهن ويعتبر المختلفة هذا اإلختبار أداة لقياس القيم الهامة التي تؤثر في سلوك اإلنسان مثل القيم اإلقتصادية والسياسية والجمالية والدينية واإلجتماعية ويفيد هذا اإلختبار في اإلرشاد النفسي وفي التوجيه التربوي والمهني. ويطلب من المفحوص أن يوضح ماذا يفعل في عبا ارت مثل هل تفضل إذا أتيحت لك الفرصة أن تكون من أصحاب البنوك. 40

53 الفصل الثالث القيم التنظيمية عندما تزور تأثرك بجمال الفن والعمارة. إحدى المساجد هل تجد أن تأثرك بالرهبة والخشوع والناحية الدينية أكثر من 2 8 مقياس القيم الفارق من 24 أعده العالم برنس )R-PRINCE( ويتألف المقياس زوجا من العبا ارت تدور حول أشياء قد يري الفرد أن من الواجب عملها أو الشعور بها أو من الواجب عملها غ ري أو الشعور بها يتألف كل زوج من األزواج األربع والستين من عبارتين يختار المجيب واحدة ) منهما إحداهما تمثل قيمة أصلية )تقليدية واألخرى تمثل قيمة منبثقة )عصرية( ويتحدد إتجاه المستجيب وغلبة القيم المنبثقة أو األصلية عليه بإختيار أربعا وستين عبارة تمثل كل )64( منها قيمة من بين 28 عبارة وفيما يلي أمثلة على عبا ارت المقياس زوج ا من العبا ارت تدور حول أشياء قد ي ىر الفرد أن من الواجب عملها أو من غير الواجب عملها أو الشعور بها يتألف كل زوج من األزواج األربع والستين من عبارتين إحداهما تمثل قيمة )تقليدية أصلية ) واألخرى تمثل قيمة منبثقة )عصرية( ويتحدد إتجاه المستجيب وغلبة القيم.)2( المنبثقة أو األصلية وفيما يلي أمثلة على عبا ارت المقياس كما يبينها الجدول رقم قيم أصلية ) )تقليدية قيم منبثقة ينبغي أن أعمل األشياء الخارجة عن - ينبغي أن أعمل األشياء التي يعملها - المألوف. معظم الناس. ينبغي أن أحرز مركز ا أعلى مما أحرزه - ينبغي أن أستمتع بمس ارت الحياة أكثر من - أبي. - ينبغي أن أشعر أن السعادة أهم شيئ في الحياة بالنسبة لي. أبي. - ينبغي أن أشعر أن أتحمل األلم والمعاناة أمر هام بالنسبة لي في المستقبل. المصدر محمود سلمان العميان 0800 ويضم المقياس فروع ا أربعة 4

54 الفصل الثالث القيم التنظيمية أخالقيات النجاح في أصلية( )قيمة العمل ويقابلها قيمة اإلستمتاع بالصحبة واألصدقاء منبثقة أو )قيمة عصرية(. اإلهتمام بالمستقبل مقابل أصلية( )قيمة اإلستمتاع بالحاضر. 2 إستقالل الذات مقابل أصلية( )قيمة مسايرة اآلخرين. 3 التشدد في الخلق أصلية( )قيمة والدين مقابل النسبية في هذه المسائل. 4 (0.89 وثبات اإلختبار معقول بنسبة جيدة إذ يبلغ بطريقة تطبيق اإلختبار واعادة تطبيقه ولقد أثبت بعض الد ارسات ما يدل على صدقه أشارت الد ارسات إلى أن دور مختلف القيم يؤثر في أنواع متباينة ومتفاوتة من اإلنجا ازت ويساعد على إختيار األصدقاء حيث تميل شخصية األزواج واألصدقاء إلى التماثل وكذلك تبين أن القيم تعتبر محدد ا مهم ا لإلد ارك وتشير نتائج الد ارسات إلى أن القيم تمثل جانب ا محوري ا وأساسي ا من الشخصية.. ( ( محمود سلمان العميان 200» «3 مقياس القيم التنظيمية لكل من الباحثين ديف ف ارنسيس ومايك وود كوك 8 هذا المقياس هو عبارة عن إستبانة تتضمن مجموعة من القيم التي تميز المنظمات الناجحة والتي توصل إليها الباحثان من خالل إج ارئهما للعديد من الد ارسات في عدة دول مثل السويد المكسيك إسبانيا الهند نيوزلندا و م أ ولقد إتضح لهما وجود تشابه كبير للقيم التنظيمية عبر مختلف الثقافات ويمكن أن تطبق هذه اإلستبانة على شخص واحد كما يمكن إستخدامها كمسح لوجهات نظر عدد من األف ارد داخل المنظمة ومما تجدر اإلشارة أن هو إليه إستبانة القيم التنظيمية تستخدم فقط مع الموظفين اإلداريين والمشرفين ) والمسؤولين وتشمل هذه اإلستبانة أبعاد القيم التنظيمية األربع ( القضايا الجوهرية وكل ) بعد من هذه األبعاد يتضمن ثالث قيم ( القضايا الفرعية وهذه األبعاد هي إدارة اإلدارة وتشمل قيم القوة الصفوة المكافأة. 42

55 الفصل الثالث القيم التنظيمية إدارة المهمة تشمل قيم الكفاءة الفعالية اإلقتصاد. إدارة العالقات تشمل قيم العدل فرق العمل القانون والنظام. إدارة البيئة وتشمل قيم التنافس الدفاع إستغالل الفرص. وتضم اإلستبانة )60( عبارة تتم اإلجابة عنها كالتالي صحيحة كلي ا (. )4 نقاط صحيحة إلى حد كبير (. )3 نقاط ليست صحيحة وليست خاطئة (. ( 2 نقطتان.) غير صحيحة إلى حد كبير ) نقطة واحدة غير صحيحة كليا )0 صفر (. وبالتالي يتضح أن هذا المقياس يساعد في معرفة القيم التي يؤمن بها المديرون ( القيم التنظيمية والتي تعمل على توجيه سلوكهم ضمن الظروف التنظيمية المختلفة )بلقاسم ).)84 سالطنية وأخرون عالقة القيم التنظيمية بالسلوك التنظيمي تشكل غالبية الجماعات مجموعة من القواعد واألنماط السلوكية التي تحكم بها سلوك أعضاءها وتمثل اإلطا ارت المرشدة لما هو مقبول وما هو غير مقبول وتعتمد القواعد أو األنماط السلوكية على القيم فقيم المجتمع تؤثر بشكل كبير في إظهار مجموعة القواعد أو األنماط السلوكية على القيم فقيم المجتمع تؤثر بشكل كبير في إظهار مجموعة القواعد وتشكيلها بطريقة متوافقة ومنسجمة مع تلك القيم فإذا ما كان المجتمع يعطي أهمية لعناصر الملكية المادية بشكل أكثر من تقييمه للحياة اإلنسانية للشخص فإن قواعد وأنماط هذا المجتمع ستعكس مثل هذه القيمة محمود سلمان العميان 7( فسلوك الفرد وتعامله 200 ( مع بيئته الخارجية يخضع لنوعية القيم التي يؤمن بها فنجد أن 43

56 الفصل الثالث القيم التنظيمية الشخص الموكل إليه إتخاذ الق ارر لحل مشكلة ما سيختار من البدائل يتفق مع قيمه. المتاحة ما القيم توجه الشخص إلى كيفية التعامل مع الغير. إلت ازم الجماعة بقيم معينة يزيد من تماسكها. اإللت ازم بالقيم يسهل مهمة الجماعة أو المنظمة الرسمية في التعامل مع األحداث الصعبة غير المتوقعة. معرفة قيم األف ارد يساعد المنظمة على أن تتنبأ بسلوكهم حسب إختالف الظروف والمواقف. القول بوجود قيم تنظيمية قد يختلف عن التطبيق الفعلي لهذه القيم فقد نجد على سبيل المثال منظمة تدعي أن من قيمها التنظيمية إعطاء منسوبيها حقهم من األهمية لكن بم ارجعة تاريخ هذه المنظمة وواقعها الفعلي نجد أن هذا العنصر اإلنتاجي العنصر البشري ال يحظى بمثل هذا اإلهتمام. وجود قيم مشتركة تمثل الدوافع التي توجه سلوك األف ارد لتحقيق األهداف األكثر إنسجام ا مع هذه القيم. قيم األف ارد تؤثر على إد اركهم طريقة تفكيرهم وشعورهم تجاه األحداث والمواقف التي يواجهونها. وأخير ا عندما يصبح الفرد عضو في المنظمة سيكون محكوم ا بمجموعة من القيم والمفاهيم التي نمت معه منذ الصغر وهذه القيم تكون اإلطار العام لسلوك الفرد داخل التنظيم فهي تحدد األنماط السلوكية المقبولة والمرفوضة سواء على مستوى الفرد أو المنظمة. على مستوى الفرد القيم الشخصية لكل فرد من أعضاء التنظيم توجه سلوكه وذلك من خالل التأثير على إد اركه لألشياء وتفسير الظواهر وتحديد ما هو صح أو خطأ. 44

57 الفصل الثالث القيم التنظيمية على مستوى المنظمة كل منظمة تضع معايير وأنماط سلوكية يلتزم بها أعضاؤها الم ناط بهم تحقيق أهداف المنظمة هذه المعايير تكون في شكل أنظمة وق وانين وتتأثر بقيم 96 من وضعها ( عبد اهلل عبد الغني الطجم (. 4

58 الفصل الثالث القيم التنظيمية خالصة الفصل نتيجة لما تطرقنا إليه في هذا الفصل يتضح لنا أن للقيم التنظيمية أهمية كبرى على مستوى المنظمة ذلك أن فاعلية المنظمة وتطورها يتوقف إلى حد كبير على القيم التي يحملها أعضاءها كما أن للقيم أثر في رسم المعالم األساسية للسلوك التنظيمي وفي تحديده وتوجيهه وهذا ما الحظناه في م ارحل تطور القيم التنظيمية كما تشير هذه الم ارحل إال أن أهم أنظمة القيم توجد لدى األعضاء الذين يتواجدون في قمة الهرم التنظيمي إذ من المتوقع أن يتعدى تأثيرها لتشمل المرؤوسين وسلوكاتهم محددة للسلوك المطلوب وهذه القيم مستمدة من العديد من المصادر سواء من التعاليم الدينية أو التنشئة اإلجتماعية والخبرة الت اركمية والجماعات داخل التنظيم ومختلف التصنيفات التي تناولناها ( تضيف سبرنجرSprenger والمعايطة ويمكن التعرف على القيم التنظيمية من خالل عدة مقاييس مثل ( د ارسة إختبار ) القيم لجوردن البورت وفيليب فرنون ومقياس القيم الفارق للعالم برنس ومقياس كل من الباحثين ديف ف ارنسيس ومايك وودكوك( وهذه المقاييس توضح اإلختالفات بين قيم األف ارد في العمل ومن ثم إمكانية تغييرها د ارسة القيم في تحقيق الهدف الذي إذ كانت سلبية وال تؤدي إلى الغاية المطلوبة ويتجلى دور وجدت من أجله لذلك يجب أن تكون قيم الفرد منسجمة ومتوافقة مع قيم التنظيم لتحقيق فعالية ونجاح للمنظمات والتي أصبحت تشهد تشابك ا وتعقيد ا. 46

59 الفصل الثالث القيم التنظيمية 47

60 تمهيد التمكين في القرآن الكريم. 2 مفهوم التمكين. 3 خصاي ص التمكين. دوافع ومتطلبات التمكين. علاقة التمكين ببعض المفاهيم والصطلحات. أبعاد التمكين أساليب التمكين. أهمية التمكين. أهمية التمكين النفسي. نتاي ج التمكين معوقات التمكين. خلاصة الفصل.

61 الفصل الثالث تمهيد تمكين المورد البشري يعد الجانب اإلنساني وادارة الموارد البشرية موضوع هاما ألن اإلنسان هو المسؤول األول واألخير عن الفشل والنجاح ألي منظمة وبالتالي ليست مفاجأة أن تولي العديد من المنظمات إهتماما ملحوظا بمواردها البشرية عن طريق تبني مفهوم التمكين لما له من أثر فعال على تحسين األداء والرضا الوظيفي وتكوين الثقة بين اإلدارة والعاملين وتحفيزهم ومشاركتهم في إتخاذ الق ار ارت وكسر الحدود اإلدارية والتنظيمية بينهم. وسنتطرق في هذا الفصل إلى مفهوم التمكين والتمكين النفسي بصفة خاصة وأهم خصائصه والدوافع التي حتمت على المنظمات تبني التمكين كإست ارتيجية لتحقيق أهدافها والمتطلبات األساسسية واألساليب التي تحدد عملية التمكين والمفاهيم التي يرتبط بها إضافة إلى النتائج المتحصل عليها من خالل تطبيقه وفي األخير سنوضح أهمية التمكين والتمكين النفسي وأهم المعوقات التي تحول بين المنظمات وهذا المفهوم. 84

62 3 الفصل الثالث تمكين المورد البشري التمكين في القرآن الكريم إن كلمة التمكين وردت بمشتقاتها في القرآن الكريم في ثمان عشرة موضع ا و غلب عليها الصيغة الفعلية وفيها ينسب اهلل تعالى التمكين إلى ذاته العلية فهو وحده من يمكن لإلنسان وليس اإلنسان من يمكن لذاته فرد ا كان أم جماعة. وتظهر اآليات القرآنية وجود عالقة إرتباطية وثيقة بين مفهومي التمكين واإلستخالف فاهلل تعالى يقول» وعدا اهلل الذين آمنوا منكم وعملوا الصالحات ليستخلفنهم في األرض كما إستخلف الذين من قبلهم وليمكن لهم دينهم الذي إرتضى لهم وليبدلنهم من بعد خوفهم أمن ا ) يعبدونني ال يشركون بي شيئأ ومن كفر بعد ذلك فأولئك هم الفاسقون «) النور آية وفيها يبدوا اإلستخالف في األرض بوصفه سبب ا لعملية التمكين في الدين على حين يأتي التمكين بإعتباره النتيجة المرتبة على عملية اإلستخالف وتشير اآليات الق ارنية كذلك إلى أن التمكين مثلما يتحقق في المستوى الجمعي فإنه قد يتحقق هي المستوى الفردي ( أمينة سالم الردادي.) 0202 ولقد تحدث القرآن الكريم عن التمكين في األرحام في قوله تعالى» ولقد خلقنا اإلنسان من ساللة من طين ثم جعلناه نطفة في ق ارر مكين المؤمنون اآليتان 2 3( فهذا الق ارر («المكين هو الرحم الذي فيه ينشأ الجنين ويمر بأطوار من التخليق والتكوين ووصف اهلل تعالى للرحم بالق ارر المكين لما هيأه سبحانه فيه من الظروف المالئمة لتخليق النطفة ونموها وتدرجها في اإلكتمال األمر الذي ييسره الحكيم العليم ويحققه في ظلمات األرحام هناك حيث يجد اإلنسان أول مواطن تمكينه. ويقول سبحانه وتعالى «ولقد مكناكم في األرض وجعلنا لكم فيها معيش قليال ما تشكرون )األع ارف اآلية هنا بمعنى اإلقدار فالتمكين وعلى الحياة على االستق ارر )0 «وتسخير الموضع وهو األرض من أجل بقاء اإلنسان مع ما يقتضيه ذلك من إيجاد كل العوامل المحققة لهذا الغرض واازلة كل األسباب المانعة من حدوثه. 84

63 3 الفصل الثالث وفي قوله تعالى» تمكين المورد البشري ونريد أن نمن على الذين إستضعفو في األرض ونجعلهم أئمة ونجعلهم الوارثين )( ونمكن لهم في األرض ونرى فرعون وهمان وجنودهما منهم ما كانو ) 6 يحذرون )6( القصص»)اآلية مؤكد ا أن التمكين للمستضعفين في األرض يمثل إستجابة إل اردته هو سبحانه هذه اإل اردة التي تفضلت بالمن والتعطف على أتباع الحق لو كانو ضعاف ا ال سلطان لهم وقضت بتدمير المستكبرين حتى لو كان لهم الملك ظاهرين في.) األرض ( سعيد الشبلي ومن آياته قوله " تعالى وكذلك مكنا ليوسف في األرض يتبوأ منها حيث يشاء نصيب.(6 برحمتنا من نشاء وال نضيع أجر المحسنين " (يوسف آية وهذا يدل على أن رسالة اإلسالم ثقيلة في مي ازن الحق عند اهلل تعالى مما يوجب على حملة الرسالة المحمدية أن يأخذوا أمانة رسالتهم بقوة وعزم وثبات من غير ضعف وال تهاون وال تكاسل فيتمثلوها عقيدة وسلوك ا ومنهج ا لحياتهم ثم يبلغونها للعاملين على هدى وبصيرة فتعلو بذلك أركان الرسالة المحمدية وي مكن اهلل ألمة اإلسالم في األرض ويجعلها قائدة 202 ( للبشرية برسالتها وبالمنهج الرباني الذي تنتهجه وتدعو إليه أمينة سالم الردادي 0 مفهوم التمكين.) 2 يمكن تعريف التمكين لغة حسب ماورد في أهم الم ارجع والمعاجم العربية وهو لسان العرب البن منظور )990( إن التمكين يعني القدرة و اإلستطاعة وأما معجم الوسيط )مكن( فإن له في الشيئ أي جعل له عليه سلطان ا وقدرة وسهل عليه )أحمد الخطيب )200( عادل سالم معايعة 2009 (. 29 وتعني كلمة التمكين التقوية أو التعزيز والتمكين هو دعم البنية التحتية في المنظمة وذلك بتقديم المصادر الفنية وتعزيز اإلستقاللية والمسؤولية الذاتية والتركيز على العاملين في المنظمة ومنحهم القوة والمعلومات والمكافأت والمعرفة وحمايتهم في حاالت السلوك الطارئ.) 2006 وغير المتوقع خالل خدمة المستهلك ( مازن عبد العزيز 0

64 الفصل الثالث وقد تعددت وجهات النظر والتعاريف التي تناولت مفهوم التمكين زوايا مختلفة وسنستعرض أهم التعاريف والمفاهيم الواردة في هذا المجال. تمكين المورد البشري نتيجة النظر إليه من حيث عرفه المغربي )2008( بأنه عملية يتاح من خاللها للعاملين المشاركة في المعلومات والتدريب والتنمية والتخطيط والرقابة على مهام أنشطة وظائفهم بهدف الوصول ( إلى نتائج إيجابية في العمل وتحقيق األهداف الفردية والتنظيمية ناصر ج اردات وأخرون.) 302 أما 999( )krajewski فقد أشار بأن التمكين يعني منح فرق العمل المشكلة في المنظمة مسؤولية إتخاذ الق ار ارت والنتائج المترتبة عليها عوض ا عن اإلدارة ( مؤيد الساعدي.)67 20 التمكين هو إعطاء األف ارد سلطة أوسع في ممارسة الرقابة وتحمل المسؤولية أو في.) إستخدام قد ارتهم من خالل تشجيعهم على إتخاذ الق ارر ( عطية حسين أفندي ويعرف التمكين أيض ا على أنه رفع قدرة العامل على إتخاذ الق ار ارت بنفسه وبدون اإلد ارة إرشاد فالهدف األساسي من التمكين توفير الظروف للسماح لكافة العاملين بأن يساهموا بأقصى طاقاتهم في جهود التحسين المستمر وبالتالي مصطلح التمكين يتضمن ) ( مشاركة عملية إتخاذ الق ارر مع المستويات اإلدارية األخرى محفوظ أحمد جودة وهناك من ركز على إعطاء مفه وم للتمكين من خالل تعريف التمكين النفسي. ) Stanader.and.rothman 2009 ويذهب كل من ( إ ىل أنه عملية تهدف إلى تعزيز الشعور بالكفاءات الذاتية بين األف ارد العاملين من خالل المما ارسات والتقنيات التنظيمية الرسمية وتقديم المعلومات الكفؤة. ويرى clinow) )mchame & أن التمكين النفسي مفهوم سيكولوجي يشعر من خالله األف ارد العاملين بمزيد من تقرير الذات اإلستقاللية المعنى المقدرة واألثر الجدارة ( المتعلق بأدوارهم التي يؤدونها في المنظمة إحسان دهش الجالب كمال كاظم طاهر الحسيني 38.)

65 الفصل الثالث تمكين المورد البشري ويعرف أيض اعلى أنه مفهوم تحفيزي يتمحور ويمركز حول الدافعية عند اإلنسان نحو الكفاءة و اإلقتدار أي أنه يشكل دافعية لدى العاملين من أجل تحقيق مستويات عالية من الكفاءة واإلقتدار. ) وعرفه توماس وفلتهاوس 999) thomas and velthouse التمكين بأنه الحافز الداخلي الجوهري الذي يبرز من خالل عدد من المدارك التي تعكس مواقف األف ارد نحو المهام التي يقومون بها في وظائفهم وهذه المدارك مثل) الكفاءة اإلستقاللية المعنى.) وحرية التصرف والتأثير 2006 ) )يحي ملحم كما عرف التمكين بأنه اإلعت ارف بحق الفرد بالحرية والتحكم وهذا األمر يمتلكه اإلنسان بما يتوافر لديه من إ مستقلة وخبرة اردة ومعرفة ودافع داخلي )محمود حسين الوادي 23( ويعتمد التمكين أساس ا على توسيع القد ارت دافع ا إلى تعزيز خيا ارتهم وهذا 202 بدوره يأتي داعم ا إلنفتاح أفاق حرياتهم ومن ناحية ثانية فإن فاعلية التمكين تتعاظم مع درجة المساهمة في إتخاذ الق ار ارت التي من شأنها أن تحول األف ار د من مجرد إلى منتفعين.) 66 مشاركين في عملية خلق وزيادة قد ارتهم 2009 )باسل البستاني يتضح لنا من خالل ما سبق من المفاهيم والتعريفات أن هناك إتجاهين أساسين في النظر إلى التمكين. اإلتجاه األول إلى ينظر التمكين من خالل أنه عملية يتاح من خاللها المشاركة في المعلومات والتدريب والتنمية والتخطيط وهي في حد ذاتها وظائف إدارية ويتضمن أيض ا العديد من الممار اسات كإث ارء الوظيفة وفرق اإلدارة والتفويض للمهام. اإلتجاه الثاني فيمثل اإلتجاه النفسي والذي يظهر بصورة صريحة عند كثير من الباحثين في الكفاية والشعور بالقدرة على التأثير في العمل وحرية اإلختيار في كيفية أداء المهام ( والشعور بمعنى العمل. وسنركز في د ارستنا هذه على هذا الجانب التمكين النفسي (. 0

66 الفصل الثالث تمكين المورد البشري 3 3 خصائص التمكين ال يتحقق تمكن المنظمة إال بتمكن أف اردها العاملين فيها على إختالف مستوياتهم ومن أهم خصائص العاملين المتمكنين ما يلي التقرير الذاتي لديهم القدرة على إختيار أساليب العمل المناسبة لهم وشعورهم بالمسؤولية عن األعمال التي يقومون بها. األهمية الذاتية يشعرون بقيمة األعمال التي يقومون بها. ثقتهم فسنف هم يثقون بقد ارتهم على أداء األعمال بمهارة ويعتمدون على أنفسهم في مواجهة الصعاب. قدرتهم اث التسثير يؤمنون بدورهم في المنظمة وأن اآلخرين يشعرون بهم ويسمعون.) 2009 لنصائحهم ويستفدون منها ( مصعب بن عبد الهادي القثامي وهناك من وصف التمكين على أنه حالة ذهنية لدرجة أن الموظف الذي يمتلك هذه الحالة الذهنية يمتلك الخصائص اآلتية التي يمكن أن نطلق عليها خصائص الحالة الذهنية والتي تشمل للتمكين الشعور بالسيطرة والتحكم في أدائه للعمل بشكل كبير. الوعي واإلحساس بإطار العمل الكامل)أي األعمال واألشياء التي تدور في ذلك العمل الخاص الذي يقوم به الموظف(. المساءلة والمسؤولية عن نتائج أعمال الموظف. المشاركة في تحمل المسؤولية فيما يتعلق بأداء الوحدة أو الدائرة وحتى المؤسسة التي.) يعمل بها ( يحي ملحم 4 دوافع ومتطافات التمكين 3 دوافع التمكين أوضح العديد من الباحثين الدوافع والمسوغات التي دفعت 4 3 المنظمات إلعتماد إست ارتيجية التمكين بإعتبارها إست ارتجية قائمة على منح العاملين المزيد 0

67 الفصل الثالث من الحرية واإلستقاللية تمكين المورد البشري في أداء أعمالهم وكذلك منحهم السلطة والمسؤولية إلتخاذ الق ار ارت وبالتالي تحقيق مرونة عالية للمنظمات في مجال اإلستجابة السريعة لطلبات الزبائن وتحسين جودة الخدمات والمنتجات وكذلك تدعيم الموقف التنافسي للمنظمة. وأشار) DLFT200 ( إلى وجود مسوغين أساسين لتنحو المنظمات نحو تمكين األف ارد العاملين فيها وتتمثل تلك المسوغات باآلتي يمثل التمكين إستجابة حتمية لتحقيق متطلبات الجودة الشاملة التي تركز عليها المنظمات في تقديم منتجات ذات جودة عالية والمرونة الالزمة لتلبية طلبات الزبائن فضال عن سرعة اإلستجابة إلى جانب الكلف المنخفضة وتوافر الخيا ارت المتعددة. يعد التمكين خطوة مهمة وحاسمة في تحقيق التعلم التنظيمي. وبدورها أشارت د ارسة )الملوك ) 2002 إلى أن دوافع المنظمات إلعتماد التمكين يمكن توضيحها باآلتي يعد التمكين إستجابة حتمية لفلسفة اإلدارة المعتمدة في جوهرها على اإليمان بقد ارت األف ارد العاملين وثقتهم بمها ارتهم وسلوكاتهم. يعكس نجاح التمكين في أي منظمة على توافر أف ارد يتمتعون بالقناعة الكاملة بما يمتلكون من خب ارت ومها ارت وقد ارت كافية لتحمل المزيد من مسؤوليات العمل إلى جانب ثقتهم بجدية اإلدارة في تطبيق التمكين. ما أفصحت عنه العديد من الد ارسات الميدانية عن النتائج اإليجابية للتمكين يعكس دافع ا مهم ا لتبني معظم المنظمات اإلست ارتيجية للتمكين. وي ص فن الكبيسي 200( المبر ارت التي دفعت المنظمات إلى العمل بإست ارتيجية ( التمكين إلى صنفين هما الصنف األول المفر ارت الواقعية والعماية وتنطلق من المشكالت والسلبيات التي تعاني منها المنظمات واألجهزة اإلدارية المختلفة التي ظلت لعقود طويلة أسيرة المركزية الشديدة 08 وهرمية المستويات وتعددها وطول خطوط اإلتصال الرسمية وسرية المعلومات ومحدودية

68 الفصل الثالث الصالحيات التي تمنح العاملين وهذا الموروث لم يعد ممكن ا تمكين المورد البشري اإلستم ارر منه والبقاء عليه في بيئة تشهد تحوالت سريعة وجذرية وتواجه ضغوط محلية وخارجية تطالب بالتغيير والتطوير والتحول على جميع األصعدة السياسية واإلقتصادية واإلدارية واإلجتماعية والتمكين بهذه الكيفية إنما الظروف. هو الوسيلة واألسلوب الذي تحقق من خالل التحوالت اإلدارية المالئمة لهذه الصنف الثاني المفر ارت التطورية واإل ت ارتيجية وتنطلق هذه المبر ارت من خالل إستش ارفها للمستقبل المتوقع الذي يتم تصويره والتنبؤ بمالمحه و معالمه عبر د ارسات وبحوث يشارك فيها مختصون في مختلف الحقول المعرفية وتعد لهذه الد ارسات و البحوث عمليات وتوظف فيها منهجيات اإلستق ارء واإلستدالل من أجل المساهمة الفاعلة في رسم الصورة التي ستكون عليها والتأثير فيها والتدخل إلعادة بعض معطياتهم ومخرجاتها قبل أن تقع وال شك أن مجتمعات ونظم إستباقية كهذه تستلتزم بالضرورة إرساء منظمات مغايرة كلي ا عما هي عملية في المنظمات القائمة لذلك البد من بناء المنظمات العصرية المتمكنة والتي تعتمد التمكين فلسفة ومنهج ا في إدارة العنصر البشري. )إحسان دهش الجالب كمال.)97 46 كاظم طاهر الحسيني 203 ومن جانبه فقد أشار إلى دوافع التمكين بكونها إستجابة لثورة المعلومات )Eccles( وثقافتها مع ما توفره من إمكانات كبيرة من إتاحة المعلومات للجميع وتسهيل العالم معها وتوفر الموارد البشرية التي إمتازت بالخب ارت العالية والمها ارت الفائقة فضال عن اإلستجابة. )80 لظروف التنافس 20 )مؤيد الساعدي متطافات التمكين إن من أهم متطلبات تمكين العاملين ترك تفضيالت األمور للعاملين للتصرف حيالها فبعد صياغة القادة للرؤية والرسالة وبناء القيم الرئيسية للمنظمة يأتي دور العاملين في السعي الدءوب لتحقيق هذه الرؤية والرسالة في الواقع العملي. 00

69 الفصل الثالث توفر الثقة والتقدير واإللت ازم واإلنتماء لدى العاملين تمكين المورد البشري إن كل موظف يبحث عن التمكين يجب أن يفهم جيد ا متطلباته الجوهرية والتي يتمثل أهمها في درجة عالية من اإللت ازم وتنمية قد ارته ومها ارته بإستم ارر بما يتكامل مع األنشطة والمتطلبات التنظيمية. الحصول على المكافأت المناسبة فيجب أن يحصل العاملين على الدخل والمكانة الضرورية والكافية حتى يتاح لهم القيام بواجباتهم األساسية وهذا يتطلب المعرفة الفنية والخبرة والفهم الجيد للصورة العامة لمنظماتهم. إتاحة المعلومات الضرورية بما يمكن العاملين من إتخاذ الق ار ارت األخذ في الفعالة مع اإلعتبار أن العاملين لديهم المعلومات الحديثة عن المجتمع المحيط وظروفه إلى جانب معلوماتهم عن المنظمة وأهدافها. الثقة في إخالص العاملين وحماسهم للعمل فيجب أن يشعر العاملين أنهم محل ثقة 20 وأن إرتكاب األخطاء ممكن في حاالت معينة )عبد الحميد عبد المفتاح المغربي.)320 وقد أشارت د ارسة )993 )Eccle إلى أن المنظمة إذا أ اردت ضمان نجاح التمكين فعليها اإللت ازم بإستخدام نظم إتصاالت مفتوحة في ظل نظام فرق العمل أوال واستخدام نظم عالية الجودة لحل المشكالت ثاني ا واإلنفتاح على األفكار الجديدة ثالث ا ووضع موازنات لإلكتشافات واإلبتكا ارت واإلبداعات اربع ا إلى جانب الرغبة الطوعية من قبل اإلدارة إللغاء الرقابة المباشرة. في حين أشار ) إلى ضرورة توفير المعلومات عن األداء Ivancevich 997) التنظيمي الشخصي والجماعي واللجوء إلى إستخدام تقنيات مساعدة لتفعيل التمكين عن طريق فرق العمل واعتماد أنماط منطقية مرنة ورشيقة بدال من األنماط اآللية التقليدية. إن المنظمة البد أن تكون صادقة وجادة في منح الحرية لكافة المستويات والتشكيالت فيها ودعم العاملين واسنادهم إعتماد ا على مدخل المشاركة واإلندماج والتمكين ونبذ الرقابة 0

70 الفصل الثالث المباشرة تمكين المورد البشري واعتماد التخطيط المنهجي واإللت ازم بتدريب العاملين وتأهيلهم لممارسة األدوار.)8 الجديدة في التمكين 20 )مؤيد الساعدي د ارسة إن )Hesselbing997( وان كانت قد أكدت ما أشارت إليه د ارسة )Ivancevich) وزمالءه إال أنها أكدت على ضرورة وجود األف ارد المناسبين في األماكن المناسبة لمؤهالتهم ومها ارتهم. )2002 ولقد أشارت د ارسة ( الملوك وهي في صدد توحيد ما أفادت به آ ارء وأفكار الباحثين بصدد تحديد متطلبات تنفيذ إست ارتيجية التمكين بما يأتي ضمان توفير نظم فاعله للمعلومات واإلتصاالت. تدفق المعلوما ت بجميع اإلتجاهات ولمعظم المستويات. تغيير نظم الرقابة المباشرة إلى نظم الرقابة الذاتية بإعتماد منهج منح حرية التصرف. دعم اإلدارة العليا واسنادها لخطط التمكين مع الجدية في مسألة تطبيقه. تأهيل اإلدارة وتطوير إمكاناتها لممارسة أدوارها في ظل التمكين. إعتماد النمط القيادي المناسب للتمكين والدعم لخططه. تهيئة الموارد اللالزمة لضمان التطبيق الفاعل لخطط التمكين )زكريا مطلك الدوري أحمد.) 00 علي صالح القة التمكين ففعض المفاهيم والمصطاحات التمكين - وتفويض ال اطةإن عملية تنظيم األقسام والوظائف ستكون غير -3 ممكنة بدون التفويض والذي يمكننا تعريفه كاآلتي.)239 دفع السلطة إلى أسفل من الرئيس إلى المرؤوس" 2008 )بشير العالق " ويعد تفويض السلطات مفهوم ا محدود ا وقاصر ا عن مفهوم التمكين ومقتضياته فتفويض السلطة يقتصر على منح المرؤوس سلطات محددة من قبل الرئيس الذي يمكنه إستردادها في أي وقت شاء ضمن قواعد رسمية محددة كما تفتقد عملية التفويض لمتطلبات 0 أساسية ال تتوافر إال في التمكين مثل الشعور الذاتي بالمسؤولية والثقة بالنفس وقيمة

71 الفصل الثالث الواجب المناط بالموظف ومستوى تأثير الموظف تمكين المورد البشري وتأثير العمل في تحقيق نتائج المؤسسة واآلخرين إضافة إلى الشعور باإلستقاللية وحرية التصرف وهذا ينطلق من أعلى إلى أسفل.) 39 من خالل التسلسل الرئاسي ونطاق اإلش ارف التقليدي 2006 ملحم )يحي ويسمح التمكين بتنمية قدرة األف ارد وفرق العمل من مواجهة التحديات واقتناص الفرص واإلستم ارر في التحسن المستمر من أجل تحقيق الكفاءة والفعالية الكلية دون الرجوع إلى أعلى فاإلعتماد على اإلدارة العليا والتفويض يعطي تغذية مرتدة ولكن التمكين يتطلب ثقافة خاصة في المنظمة مناي يسمح بأحداث جوهرية في النظر إلى األمور تغيير األنماط الجامدة من الرؤساء وربما يتطلب التغيير في بعض الم اركز والوظائف وقد يتطلب األمر أيض ا إعادة تنظيم المؤسسة والغاء بعض المناصب أو بعض المستويات اإلدارية ولذلك فمن الحكمة د ارسة معدل التغيير نحو التمكين )عبد الحميد عبد الفتاح المغربي )4(.) 320 ويوضح الجدول أهم الفروق الرئيسية بين التمكين والتفويض أ س المقارنة التفويض التمكين الصالحيات نقل جزء من الصالحيات للمرؤوس. إتاحة الفرصة للمرؤوس ليقدر فيقرر. تفويض السلطة في مجاالت محددة تتاح صالحيات للعاملين للمبادءة.. ال اطة بدرجة عمق محددة في نطاق أوسع ومتفق عليه.. القيادة في التفويض يقاد الموظف تتاح للموظف قيادة ذاتية المعلومات تتاح على قدر جزئية المعلومات على المشاع بين المعاومات. التفويض الرئيس والمرؤوس. المحا فة إن أخطأ الفرد قد يسحب التفويض. إن أخطأ الفرد تحرى السبب اث األخطاء ويعالج. 04

72 الفصل الثالث التفويض قد يكون مؤقت ا وقد يلغي تمكين المورد البشري دائم والتمكين يمثل قناعة وخيار.. الزمن أو يعدل نطاقه أو عمقه إست ارتيجي المصدر (هيثم محمد العطار 3) التمكين والمشاركة إن المشاركة تعبر عن رغبة الشخص في العمل الجماعي والمشاركة في المعلومات وتقاسم المعرفة و تمكن الموظفين من المشاركةعن نطاق أوسع شريطة أن يقابل ذلك إستجابة مشجعة من قبل اإلدارة ما يعني إتاحة الفرصة للعاملين إلثبات وجودهم والت ازمهم وانخ ارطهم بالعمل والتوجه الديمق ارطي الذي يتيح للموظفين مساحة أوسع في عملية صنع الق ارر)ناصر ج اردات وأخرون ( ويرى شير مرهون أنها السماح للموظف بالتعبير عن وجهة نظره )Shermerhon( دون اإللت ازم بإعتمادها واش ارك الموظفين يعني الحصول على معطياتهم دون إعطائهم ملكية أعمالهم التي يقومون بأدائها بينما يعطي الموظفون في عملية التمكين ملكية أعمالهم بحيث يكونون مسؤولين عن البضائع والخدمات التي تنتج عن هذه األعمال )هيثم محمد.)4 العطار 20 ويتضح لنا من خالل ما سبق أن عملية المشاركة تعتبر جزء من عملية التمكين وهي من العوامل المساعدة في تطبيق مفهوم التمكين. التمكين واإلثراء الوظيفي يعرف اإلث ارء الوظيفي بأنه تقنية تهدف إلى توسعة 3 3 مهمات العامل لدفع حاجاته للرضا ولتحسين المحف ازت وبالتالي زيادة اإلنجا ازت وبموجب ذلك خلط بعضهم بين التمكين واإلث ارء الوظيفي إال أنه في واقع األمر يوجد إختالف بين كال المفهومين فاإلث ارء الوظيفي يهدف إلى توسعة األعمال التي يقوم بها الموظفون عن طريق توكيلهم بمهام جديدة أما التمكين فيعمل على توسعة العمل نفسه بزيادة تفاعالته واعتماده.) على أعمال أخرى 302 )ناصر ج اردات التمكين واإلفداع المؤسسات الناجحة التي تشجع روح اإلبداع من خالل 4 3 التمكين تعتقد بأن ذلك اليتم أبد ا إال من خالل دفع مقومات اإلستقاللية والريادية إلى أسفل 04

73 الفصل الثالث الهرم التنظيمي تمكين المورد البشري وتوفير المقومات لدى الموظف المباشر الذي يعمل على خطوط العمل األمامية أو يواجه الزبائن وجه لوجه ويحاول حل مشاكلهم وسر اإلبداع يكمن في تفجير.) طاقات البشر ( محمود حسين الوادي وتشير أغلب الد ارسات والبحوث إلى وجود عالقة إيجابية بين التمكين وابداع العاملين ففي د ارسات الحاالت التي أجرتها على المنظمات الريادية أثبتت بأن التمكين واإلبداع كان مت اربطين بشكل ال يمكن فصلهما وأن السلوكيات اإلبداعية تعكس خلق شيئ جديد أو مختلف وهو سلوك متجه نحو التغيير ولذلك فإن التمكين العاملين يحفز الطاقات اإلبداعية للعاملين إذ أن توفير اإلستقاللية للعاملين يجعلهم يشعرون بأنهم أقل تقييد ا من اآلخرين فيما يخص الجوانب الفنية أو التقيد بقواعد العمل. وصرح,turvey( )Kmight بأن الحرية في إتخاذ الق ارر بصدد ما يجب عمله وكيف يؤدي العمل والحرية من القيود التنظيمية وقيود العمل تعزز من الطاقة اإلبداعية.) للعاملين )جواد محسن ارضي 6 أفعاد التمكين 3 لقد إختلفت اإلتجاهات وتباينت في النظر إلى أبعاد التمكين فهناك من ركز على الجوانب المادية وهناك من ركز على الجوانب السلوكية )التمكين النفسي( بعض وسنتناول اآل ارء المحددة ألبعاد التمكين. ويرى توماس وفلتهاوس أن التمكين يتكون من أربعة أبعاد وهي المعنث أوال- ويقصد بالمعنى هنا إستشعار الموظف قيمة العمل الذي يقوم به ومعناه ولذلك فإن المعنى يتضمن التوافق بين متطلبات العمل واألدوار التي يقوم بها الفرد من جهة واإلعتقادات والقيم والسلوكيات من جهة أخرى فإذا كانت جميع هذه اإلعتبا ارت منسجمة فإن الوظيفة بال شك ذات قيمة واذا كانت متناقصة فهذا يكرس شعور الموظف " بنقص المعنى أي أن الوظيفة ال معنى لها وكثير ما يقول الموظفون بأن وظيفتي ال لها معنى " عندما تكون روتينية او عندما ال يتوافق عمله مع قيمه أو قدرته أو مبادئه.

74 الفصل الثالث الكفاءة ثانيا- تمكين المورد البشري الشعور باإلقتدار والمهارة والكفاءة أمر هام جد ا وهذا في حقيقة األمر ي عبر عن مدى إعتقاد الفرد وثقتة بقدرته على القيام بمهام عمله بمهارة عالية. ثالثا- اإل تقاللية وحرية التصرف إضافة إلى الشعور باإلقتدار والكفاءة فإن اإلستقاللية الفرد بحريته عن شعور تعبر باإلختيار عندما يرتبط األمر باإلنجاز وعمل األشياء فيصبح له الحق في إختيار البديل لتنفيذ العمل بما يتناسب مع وجهة نظره وتقديره الخاص. وهي درجة التسثير رافعا- تأثير الفرد في نتائج المؤسسة اإلست ارتيجية واإلدارية والتشغيلية ) 38 ملحم )يحي وحدد الشلي وماك قولدرك )994( والعتيبي خمسة أبعاد للتمكين يمكن أن توفر وسيلة لوصف أو تحديد هيئة التمكين المستخدم في أي منظمة وفيما يأتي عرض لهذه األبعاد وهي المهمة أوال- يهتم بحرية التصرف التي تسمح للفرد الذي تم تمكينه من أداء المهام التي وظف من أجلها والى أي مدى يسمح للفرد الممكن من تفسير الجوانب الملموسة وغير الملموسة في المنظمة كرضا العاملين على سبيل المثال. ثانيا- تحديد المهمة يأخذ بعين اإلعتبار كمية اإلستقاللية والمسؤول عنها الموظف أو مجموعة الموظفين للقيام بمهام عملهم إلى أي مدى يتم توجيههم أو يحتاجون للحصول على إذن إلنجاز المهام التي يقومون بها إلى أي درجة توضح سياسات واج ارءات المنظمة ما يجب القيام به ومن ثم تدرك أن الموظفين يقومون بإنجاز المهام إلى أي مدى يوجد تضارب بين مسؤولية اإلستقاللية واألهداف المرسومة من قبل المديرين لتحقيق اآلداء الفعال القوة ثالثا- يأخذ بعين اإلعتبار الشعور بالقوة الشخصية التي يمتلكها األف ارد نتيجة تمكينهم المهام التي يقوم بها األف ارد أي الممكنين متى تكون السلطة التي يمتلكها الفرد محددة في المهام إلى أي مدى تقوم اإلدارة بجهود لمشاركة بالتمكين العاملين في السلطة وتعزيز شعورهم

75 الفصل الثالث اإللت ازم رافعا- يأخذ بعين اإلعتبار إكتشاف تمكين المورد البشري اإلفت ارضات عن مصادر إلت ازم األف ارد اإلذعان و التنظيمي ألسلوب محدد للتمكين. خام ا- الثقافة يبحث إلى أي مدى تعزز ثقافة المنظمة الشعور بالتمكين إلى أي مدى يمكن وصف الثقافة كبيروق ارطية موجهة للمهمة واألدوا أو التحكم ) أحمد الخطيب عادل.)44 سالم معايعة 2009 وكما ورد في المعاني وأرشيدة أن للتمكين )2009( بعدين رئيسيين هما الفعد المهاري وهو إكساب العاملين مها ارت العمل الجماعي من خالل التدريب وخاصة مها ارت التوافق وحل الن ازعات والقيادة وبناء الثقة. الفعد اإلداري ويقصد به إعطاء حرية األف ارد العاملين وصالحية إتخاذ الق ارر لكل أعضاء.) المنظمة فيما يخص أعمالهم )مصعب عبد الهادي القثامي ويتضح لنا من خالل ما سبق أن مختلف األبعاد لعملية التمكين تبرز النقاط التالية تمتع األف ارد بأكبر حرية وتوسيع نطاق صالحياتهم في األعمال التي يقومون بها. التركيز على إكساب العاملين مها ارت العمل الجماعي. المشاركة في صناعة واتخاذ الق ارر. إحساس األف ارد العاملين أن لهم تأثير في إتخاذ الق ار ارت ووضع ورسم سياسات المنظمة. إحساس األف ارد بمعنى وأهمية العمل الذي يقومون به. 7 أ اليب التمكين 3 أ اوب القيادة يعد تمكين المرؤوسين من األساليب القيادية الحديثة التي تساهم 7 3 في زيادة فاعلية المؤسسة وأسلوب القيادة هذا يقوم على دور القائد أو المدير في تمكين الموظفين وهذا األسلوب يشير إلى أن المؤسسة الممكنة هي تلك المؤسسة التي تتضمن نطاق إش ارف واسع بمعنى أن نسبة الموظفين إلى المديرين نسبة عالية بالقياس إلى هذه النسبة في المؤسسات التقليدية وتتضمن أيض ا منح صالحيات أكبر للمستويات اإلدارية

76 3 الفصل الثالث تمكين المورد البشري الدنيا في المؤسسة وهذا األسلوب يركز بشكل خاص على تفويض الصالحيات أو السلطات من أعلى إلى أسفل. 2 7 أ اوب تمكين األفراد يتمحور هذا األسلوب حول الفرد بما يسمى تمكين 3 الذات ويبرز التمكين هنا عندما تبدأ العوامل اإلد اركية للفرد بالتوجه نحو قبول المسؤولية )Spretizer 996( واإلستقاللية في إتخاذ القر ار وهذا وقد توصلت إلى أن الموظفين المتمكنين يمتلكون مستويات أكبر من السيطرة والتحكم في متطلبات الوظيفة وقدرة أكبر على إستثمار المعلومات والموارد على المستويات الفردية وعلى الرغم من أن التمكين هنا ينظر له على أنه تجربة فردية في التحكم والسيطرة وتحمل المسؤولية إلى أن هناك أساليب أخرى تقوم على التمكين الجماعي وتمكين الفريق. 3 7 أ اوب تمكين الفريق إن التركيز على التمكين الفردي قد يؤدي إلى تجاهل 3 عمل الفريق لذلك أرى بعض الباحثين أهمية كبرى لتمكين المجموعة أو الفريق لما للعمل الجماعي من فوائد تتجاوز العمل الفردي وقد بدأت فكرة التمكين الجماعي مع مباد ارت دوائر الجودة في السبعينات والثمانينات من القرن الماضي والتمكين على هذا األساس يقوم على بناء القوة وتطويرها وزيادتها من خالل التعاون الجماعي والش اركة والعمل مع ا ويؤكد (200 )Forring tonet.al أن عمل الفريق يعد أسلوب ا يستخدم لتمكين العاملين ومسوغ ا لتطوير قد ارتهم وتعزيز األداء المؤسسي. 4 أ اوب األفعاد المتعددة في التمكين يقوم هذا األسلوب على الجمع بين 7 األساليب السابقة وي رفض إعتماد بعد أحادي الجانب لتفسير مبدأ التمكين فيقول hon nold ( 997 ( بأنه حتى تكون عملية التمكين فاعلة وناجحة فال بد من أن تقوم على جوانب وأسس متعددة وهذه األسس هي التعليم والقيادة الناجحة والم ارقبة الفاعلة والدعم والتشجيع المستمر والهيكلة المناسبة والتفاعل بين هذه جميع ا ومن هنا فإن الجميع يعلمون شركاء ويأخذون زمام المبادرة بشكل جماعي من خالل تفاعل الفريق المنظم ويعلمون أيض ا على صنع (. 202 الق ار ارت اإلست ارتيجية )محمود حسين الوادي

77 الفصل الثالث تمكين المورد البشري أهمية التمكين 8 3 لقد أصبحت عملية التمكين و التمكين النفسي بصفة خاصة عملية ضرورية وحتمية في وقتنا الحالي لما يشهده من تقدم تكنولوجي وتطور الكبير الذي تشهده المنظمات وتغير أساليب القيادة نحو القياده اإلدارية المعاصرة لذلك فإن لها أهمية كبيرة على كافة المستويات في المنظمة وسنتطرق إلى أهمية التمكين بالنسبة للمنظمة وعلى مستوى المجموعة والمد ارء. أهمية التمكين فالن فة لامنظمة التمكين هو األداة األساسية لخلق منظمة 8 3 متعلمة تقوم على دعم المعرفة لمواجهة التحديات فهو يحسن من التصميم األفقي للمنظمة ويتيح توزيع ا جيد ا للمعرفة والمسؤولية والنتائج لكافة أقسام العمل ويغير اإلدارة الرئسية إلى إدارة المصفوفات ويساعد المنظمة على تبني طريقة إدارة المشاريع بدال من التأكيد على إدارة األقسام الوظيفية التشغيلية وذلك من خالل التنظيم المبني على مجموعات متعددة اإلختصاصات تحوي أف ارد من عدة مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للمنظمة كما يجعل المنظمة آلة تدريب دائمة لمواكبة التغي ارت المحيطة في بيئة العمل الداخلية والخارجية وهو يؤدي إلى حسن إستغالل الموارد ويعد حل وسيط لتوزيع القوة ما بين اإلدارة والعاملين.) 33 ويدعم إدارة الجودة ويعظم ويعزز األداء الكلي في المنظمة 2008 )جمال أبو المجد 2 اث م توى االمجمو ةإن أهمية تمكين عمل المجموعات يصنف إلى أربعة 8 3 وهي تطوير فرق العمل يمكن تطوير فرق العلم من خالل فعالية تفويض أداء العمل إليهم عندما توكل ألعضاء الفريق أعمال تناسب قد ارتهم أو تفوق قد ارتهم بقليل فإن هذا يؤدي إلى تشجيع وتطوير مها ارت ومعارف األف ارد. بناء فريق قوامه الثقة فعندما تقوم اإلدارة بتفويض بعض أعمالها ألعضاء الفريق فإن هذا يدل على ثقة اإلدارة بالفريق وبقد ارتهم وبالتالي يقدم الفريق أفضل ما عنده. زيادة قدرة الفريق على التحليل. إستغالل الوقت وتفرغ اإلدارة ألداء األعمال التي يتعين عليها القيام بها. 8

78 الفصل الثالث تمكين المورد البشري مساعدة الفريق على إكتساب مها ارت جديدة..) ( إستخدام الخب ارء الذين لديهم معرفة قد ال تتوفر لدى اإلدارة عطية حسن 3 اث م توى المدراء 8 إن التمكين يلغي مبدأ التسلط واإلستبداد الوظيفي 3 ويساعد على الرضا الوظيفي والوالء المؤسسي للموظفين فهو يعكس إلت ازم الموظفين وتفانيهم بأهداف وأغ ارض المنظمة ويجعل المد ارء يميلون إلى التعلم بدال من الهيمنة والسيطرة كما يساعدهم على نشر مقاييس المسؤوليات والتقويم واألهداف لوظائف المنظمة المختلفة كما يجعلهم متفرغين تمام ا للقضايا اإلست ارتيجية المهمة ويتيح لهم الفرصة على تطوير العمل والتخطيط للمستقبل ويدعم عالقتهم بمرؤوسيهم ويخلق بينهم مناي من الثقة كما يساعدهم على تنظيم العمل حول العمليات وليس حول المهام ويعد التمكين مكون حيوي ا لدعم ( إست ارتيجية التغيير التنظيمي كما يحافظ على محتويات المد ارء وانتمائهم أثناء التغيير جمال أبو المجد محمد.) أهمية التمكين النف ي من المحتمل أن يكون األف ارد العاملين أكثر إنتاجية ودافعية إذ شعروا بإمكانية تقديمهم مسهامات قيمة للمنظمة من خالل تقديم أفكار جديدة أو ط ارئق أفضل ألداء األعمال والمشاركة بإتخاذ الق ار ارت. إن أهمية التمكين النفسي تبرز من خالل دعمه لكفاءة ودافعية األف ارد العاملين وهذا بدوره سينعكس على إكمال المهام الموكلة إليهم لذلك فإن عملية التمكين تسعى إلى تنمية األف ارد العاملين الذين لديهم القدرة على قيادة أنفسهم من خالل اإلستقاللية في التفكير وتوصلت د ارسة )أبا ازيد 200( وجود أثر إيجابي للتمكين النفسي في سلوك المواطنة التنظيمية وان تعزيز ودعم سلوكيات األف ارد العاملين تكون من خالل غرس قيم التمكين وسلوك المواطنة التنظيمية. أما )2004 )Light فيرى أن التمكين النفسي مهم جد ا للألف ارد العاملين ألنه سيكون 0 لديهم شعور إيجابي ا ورضا وظيفي.

79 الفصل الثالث ومن جانبه أشار )AZIZ 2008( تمكين المورد البشري إن هناك عالقة بين التمكين النفسي والعمل الشعوري فالتمكين وسيلة يمثل إدارية تهدف إلى مساعدة األف ارد العاملين في التغلب على التنافر واإلنح ارف الشعوري كما أن اإلنسجام الشعوري يمكن أن يحدث متى تبنت اإلدارة المدخل النفسي للتمكين. ويذهب) )MARTIN AND BUSH2006 إلى أن إرتفاع مدركات األف ارد العاملين للتمكين النفسي يمكن أن تؤدي إلى تحسين مباد ارت األف ارد العاملين ويزيد من مرونتهم )إحسان دهش الجالب كمال كاضم طاهر الحسيني ( 3 0 نتائج التمكين نتائج خاصة فالموظف يحقق التمكين نتائج في غالبها إيجابية للموظف 0 3 المناسب بمفهوم التمكين نذكر منها وهناك عدد من الزوايا والتبعات التي تنجم عن تمكين الموظفين تحقيق اإلنتماء يساهم التمكين في زيادة اإلنتماء الداخلي بالنسبة للموظف كما يساهم في زيادة إنتمائه للمهام الذي يقوم بها وزيادة إنتمائه للمؤسسة ولفريق العمل الذي ينتمي له وتبين الكثير من أدبيات التمكين أن من أهم فوائد التمكين بالنسبة للموظف شعوره باإلنتماء للعمل وزيادة اإلنتماء هي محصلة لرغبته بالعمل ومناي العمل وينتج عن اإلنتماء تحسين في مستوى اإلنتاجية وتدني في التغيب عن العمل وتناقص في معدل دو ارن العمل. المشاركة الفا اة تمكين العاملين يساهم في رفع مستوى مشاركتهم والمشاركة الناجمة عن التمكين تتميز بمستوى عالي من الفاعلية والمشاركة اإليجابية التي تنتج من واقع إنتماء الفرد وشعوره بالمسؤولية إتجاه أهداف المنظمة وغايتها إذن المشاركة الناجمة عن التمكين هي المشاركة الفاعلة والهادفة وليست أي نوع آخر من أنواع المشاركة مثل المشاركة السلبية والمشاركة دون هدف. تطوير م توى أداء العاماين فتحسين مستوى أداء الموظف ورفع مستوى الرضا لدى الموظف من األمور األساسية التي تتمخض عن تطبيق مفهوم التمكين في اإلدارة ففكرت

80 الفصل الثالث تمكين المورد البشري تحسين أداء الموظفين هي فكرة ذات أهمية كقوة دافعة ومحصلة هامة تقف خلف ب ارمج التمكين. إكت اب المعرفة والمهارة إن نجاح ب ارمج التمكين تتوقف على توافر المعرفة والمهارة والقدرة لدى العامل أو الموظف والمعرفة والمهارة ال يمكن أن تتحقق دون تنمية وتدريب وهذا يتطلب في الكثير من الحاالت إنخر اط الموظف بدو ارت تدريبية وندوات وورش عمل ومؤتم ارت يكتسب من خاللها معرفة ثمينة. المحافظة اث الموظف من قفل المنظمة بناء على ما ذكر في النقطة السابقة فإن المنظمات الناجحة هي تلك التي ال تفرط بموظفيها الممكنين بسهولة فزيادة معرفة ومهارة الموظف وتطوير كفاءته ممكنة. وقد ارته يحتم عليها زيادة التمسك به والمحافظة عليه ألطول فترة شعور الموظف فمعنث الوظيفة الموظف الممكن يدرك قيمة العمل بشكل أكبر من غيره وخاصة عندما يشعر بسيطرته على مهام العمل ويدرك قيمة نفسه ودوره في التأثير على النتائج ويشعر بأنه عنصر هام له دوره وله مساهمته التي تصب في مصلحة المنظمة ويرى األمور بنظرة شاملة وليس فقط من ازوية ما يقوم به من عمل منفصل وانما يرى ما يقوم به حلقة ضمت حلقات أخرى تصب جميعها في تحقيق أهداف مشتركة فيتغير بالنسبة له معنى العمل من معنى محدود في إطار ضيق إلى معنى أوسع وأشمل مما يساهم في تحقيق الذات وتحقيق التميز في العمل الحاجات المادية البحتة. واشباع الحاجات العليا المعنوية بدال من العمل فقط إلشباع تحقيق الرضا الوظيفي هو أحد أهم الم ازيا المحققة من نتائج التمكين فالشعور بحرية التصرف والمشاركة واإلستقاللية في العمل من العوامل التي تؤدي إلى زيادة رضا العاملين وشعورهم بالسعادة.

81 الفصل الثالث تمكين المورد البشري نتائج خاصة فالن فة لامنظمة زيادة والء العاماين لامنظمة فالعامل الذي يشعر بالتمكين وحرية التصرف في العمل يعلم بأن هذه الحرية جزء من عالقة إيجابية وصحية بين اإلدارة والعاملين وهذا بدوره يساهم في تحسين مستوى والء العاملين للعمل وانخ ارطهم فيه. تح ين في م توى إنتاجية العامل كم ا ونو ا زيادة فرص اإلفداع واإلفتكار نتيجة لحرية التصرف وتشجيع العاملين على روح المبادرة والتفكير الخالق وتقديم أفكار خالقة. م ا دة المنظمة في ف ارمج التطوير والتجديد الموظف الممكن أكثر رغبة في التغيير وتجده أقل مقاومة للتغيير هذا ومن أصعب األمور التي تؤدي إلى فشل مشاريع التغيير هي مقاومة التغيير من قبل الموظفين خوف ا من التغيير وألسباب كثيرة ال توجد لدى األف ارد الذين يتمتعون بالتمكين وحب التغيير والتجديد. تحقيق نتائج أداء جيدة من حيث جودة اآلداء مؤش ارت مالية أفضل بشكل عام. ومن حيث الربحية وسمعة المنظمة وتحقيق تح ين العالقة فين العاماين من خالل مفهوم التسويق الداخلي الذي يعد من المفاهيم المنسجمة مع مفهوم التمكين من حيث جودة العالقة بين أعضاء الفريق أو بين العاملين فيما بينهم بشكل يؤدي إلى تغيير جذري في نظرة العامل لزميله في العمل. 0 3 نتائج خاصة فالزفائن هناك د ارسات تؤكد أن الزبائن الذين كانو يتعاملون مع 3 موظفين يتمتعون بمستويات عالية من التمكين كانو يعبرون عن مستويات عالية من الرضا فهذا يدل على عالقة طردية بين رضا الزبائن والتمكين لدى الموظفين فتمكين الموظفين وخاصة في المؤسسات الخدمية كالمحال التجارية والبنوك والخدمات الصحية والفنادق والمطاعم وغيرها يساهم في زيادة قدرة الموظف على التعامل بمستويات عالية من المرونة والفهم والتكيف واإلستجابة وهذا يؤدي إلى سرعة األداء واإلنجاز وجودة الخدمات بخالف.) الموظف الذي ينتظر التعليمات من غيره )محمود حسين الوادي 4

82 الفصل الثالث تمكين المورد البشري 3 معوقات التمكين هناك بعض المعوقات التي تحد من تطبيق تمكين العاملين بالشكل الفعال يجب م ارعاتها وأخذها ومن بين هذه المعوقات ما يلي إساءة إستخدام عوامل القوة الممنوحة للعاملين. زيادة العبء والمسؤولية على عاملين غير قادرين عليها. تركيز بعض العاملين على إتجاههم الشخصي وتفضيله على نجاح الجماعة. إقبال األف ارد على المفاهيم النظرية والشكلية أكثر من إقبالهم على الموضوعية وفعالية.) التطبيق )عبد الحميد عبد الفتاح المغربي خوف العاملين من تحمل السلطة والمسؤولية. األنظمة واإلج ارءات الصارمة التي ال تشجع على المبادأة واإلبتكار. السرية في تبادل المعلومات..) المركزية الشديدة في سلطة إتخاذ الق ار ارت )سعد بن مرزوق العتيبي وقد أشار ) GIFFIN.999 (إلى أن معوقات التمكين تتخلص فيما يلي يحمل العديد من األشخاص قيم ا تخص مجاالت ال عالقة لها بالعمل االمر الذي يجعل من مشاركتهم في العمل واندماجهم فيه أمر غير وارد لهم. أن بعض العاملين يفضلون قضاء ساعات طويلة في ممارسة عمل تقليدي بدال من المشاركة في تحمل مسؤولية األعمال ونتائجها. كما أشارت د ارسة )Dennam.997( إلى أن فشل المنظمات في إج ارء تقييم شامل لوضعها التنظيمي واإلمكانيات المتوفرة لديها لتطبيق التمكين قبل أن تقدم ب ارمجها الخاصة بذلك ومحاولة المنظمات هذه وضع تعريف ضيق للتمكين مسيطر عليه من قبل اإلدارة العليا وصعوبة تحقيق التطبيع التنظيمي لفرق العمل بسبب وجود التباين في العديد من العوامل الديمغ ارفية يعد من معيقات التمكين األساسية )مؤيد الساعدي )89 4

83 الفصل الثالث 200( )العتيبي وحدد قدرتها على تطبيق التمكين ومن هذه المعوقات. تمكين المورد البشري بعض المعوقات التي تواجهها المنظمات العربية والتي تح د من الهيكل التنظيمي الهرمي. عدم الرغبة في التغيير. خوف اإلدارة الوسطى من فقدان الوظيفة والسلطة. ضعف نظام التحفيز. ضعف التدريب والتطوير الذاتي. إنعدام الثقة اإلدارية عدم مالئمة نظام المكافآت )إحسان دهش الجالب كمال كاظم طاهر الحسيني 3(.

84 الفصل الثالث تمكين المورد البشري خالصة الفصل إتضح لنا من خالل ماتطرقنا إليه في هذا الفصل أن للتمكين أهمية بالغة في المؤسسات العامة أوالخاصة كما يعتبر من ضرو ارت زيادة الفعالية اإلنتاجية ألن زيادة الفعالية تعتمد على قيام المنظمات بإستثمار أقصى طاقات موظفيها للحصول على مزيد من األفكار اإلبداعية واطالق حرية الفرد ومنحه أكبر شعور بالتأثير واإلستقاللية كما يعمل التمكين على تعزيز شعور الموظفين بأهمية مايقومون به من أعمال ما يدفعهم إلى الرغبة في زيادة إحت ارفهم وهذا ما توقفنا عنده من خالل الد ارسات السابقة وأهم النقاط السابقة في هذا الفصل.

85 تمهيد منهج الد ارسة. مجالات الد ارسة. عينة الد ارسة. 2 3 أدوات 4 جمع البيانات. الا ساليب الا حصاي ية. خلاصة الفصل

86 الفصل الرابع اإلجراءات المنهجية للدراسة تمهيد بعدما تطرقنا في الفصول السابقة إلى أهم المفاهيم واألبعاد النظرية المتعلقة بموضوع البحث "القيم التنظيمية وعالقتها بتمكين المورد البشري وبإعتبار " أن الد ارسة الميدانية هي القاعدة األساسية ألي بحث علمي فمن خاللها يتمكن الباحث من جمع المعلومات والبيانات حول موضوع بحثه وقيمة النتائج المتحصل عليها وهذا يتوقف على مدى دقة اإلج ارءات المنهجية والضبط الدقيق في معالجة معطياته. وسنتطرق من خالل هذا الفصل إلى طبيعة المنهج المستخدم في الد ارسة ومجاالتها وتحديد مجتمع البحث إضافة إلى أدوات جمع البيانات واألساليب اإلحصائية المستعملة. 73

87 الفصل الرابع اإلجراءات المنهجية للدراسة --4 منهج الد ارسة يعد إختيار المنهج خطوة أساسية في البحث العلمي وهو األساس السليم للحصول على معلومات وبيانات دقيقة كما يعتب ارلمنهج " الطريق الذي يسلكه الباحث للتعرف على الظاهرة والمشكلة موضوع الد ارسة والكشف عن الحقائق المرتبطة بها بغرض والتوصل إلى إجابات على األسئلة التي تثيرها الظاهرة أو المشكل من خالل إستخدام مجموعة من األدوات لتجميع البيانات وتحليلها والتوصل إلى النتائج التي تساعد في اإلجابة على تلك التساؤالت )مصطفى محمود أبو بكر أحمدعبد اهلل اللحلح ( ومن المعروف أن تحديد المنهج يكون وفق طبيعة الدر اسة التي يجريها الباحث وانطالقا من طبيعة د ارستنا فقد إستخدمنا المنهج الوصفي اإلرتباطي ألنه المنهج المناسب الذي يحقق أهداف هذه الد ارسة " ويقوم على د ارسة الظواهر كما هي في الواقع والتعبير عنها بشكل كمي أوكيفي بما يوضح حجم الظاهرة ودرجة إرتباطها مع الظواهر األخرى ( أو بوصف الظاهرة وتوضيح خصائصها"(عبد المجيد قدي واليقتصر هذا المنهج على وصف الظاهرة فقط إنما يقوم أيضا على توصيف العالقة القائمة بين متغيري الد ارسة وذلك للوصول إلى وصف علمي ودقيق لهذه العالقة. مجاالت الد ارسة المجال المكاني تقع جامعة محمد خيضر على بعد حوالي كيلومترين) 07 كلم( عن وسط مدينة بسكرة على الطريق المؤدي الى مدينة سيدي عقبة أنشأت كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية في فيفري الموافق ل 7240 ه بجامعة محمد خيضر بسكرة بمقتضى المرسوم التنفيذي ويعدل ويتمم المرسوم التنقيذي )02 يوليو 7229 ( والمتضمن إنشاء جامعة بسكرة الواقع مقرها بالقطب الجامعي شتمة بسكرة _ وتضم ثالث _ أقسام وهي قسم العلوم اإلجتماعية قسم العلوم اإلنسانية قسم التربية البدنية والرياضية وتحتوي الكلية على هيكل إداري وبيداغوجي هام يساعد على السير الحسن لها. 74

88 الفصل الرابع اإلجراءات المنهجية للدراسة ويقع القطب الجامعي شتمة على الطريق المؤدي الى بلدية شتمة. المجال البشري ويمثل مجتمع البحث والمتمثل األساتذة اإلداريين بجامعة محمد بسكرة خيضر- وقد تم إختياري لكلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية لتقام عليهم الد ارسة 40 وجلب من عندهم مادة البحث العلمي والذين يبلغون أستاذ إداري على مستوى هذه الكلية. المجال الزماني ويقصد به الزمن المستغرق في إنجاز فقد أجريت هذا البحث هذه الد ارسة إبتداء من الثالثي الثاني من العام 7072 )مارس- ماي( أفريل 3-4 -عينة الد ارسة تسختدم المعاينة لغرض إختيار مف اردات من المجتمع واخضاعها للعمل اإلحصائي بحيث تكون النتائج المتوصل إليها من معطيات العينة صالحة لتمثيل )97 المجتمع)عبد المجيد قدي 7002 ويلجأ الباحث إلى أسلوب أخذ العينات نظ ار للصعوبات التي قد يتعرض لها كصعوبة اإلتصال بعدد كبير من المبحوثين ليطرح عليهم األسئلة وكذلك التكاليف التي تواجهه إن طبيعة الموضوع هي التي تحدد العينة التي نختارها لد ارستنا ويشمل المجتمع 40 األصلي لهذه الد ارسة األساتذة اإلداريين بكلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية وقدرهم وهم جميع مفردات الظاهرة موضوع الد ارسة لذا تم إستخدام المسح الشامل لعينة الد ارسة. البيانات الشخصية لعينة البحث بيانات حول متغير الجنس جدول رقم )2( الجنس ذكر أنثى المجموع يبين توزيع عينة الد ارسة حسب متغي ارلجنس التكرار النسبة المصدر إعداد الطالب 7

89 الفصل الرابع اإلجراءات المنهجية للدراسة يتضح من خالل الجدول )2( أن النسبة الغالبة لعينة الد ارسة هي نسبة الذكور أما نسبة اإلناث 74.4 بلغت ب) 9..2 ( بيانات حول العمر متغير جدول رقم) 0 ( العمر من 2-62 من من المجموع يبين توزيع عينة الد ارسة حسب متغير العمر التكرار النسبة )0( المصدرمن إعداد الطالب يتضح من خالل الجدول الخاص بمتغير العمر من عينة الد ارسة أن نسبة )%40( تمثل أكبرنسبة للفئة من) ( سنة وتليها نسبة لتمثل الفئة من ) 2..2( ).0-22( (سنة وجاءت نسبة )74.4 ( لتمثل الفئة من سنة وهذا يدل أن 40-70( الفئة المتوسطة العمر )الكهولة(هي الغالبة بالنسبة لألساتذة اإلداريين بكلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية. بايانات حول متغير األقدمية جدول رقم ).( يبين توزيع عينة الد ارسة حسب متغير األقدمية األقدمية أقل من 2 سنوات من 33-2 سنوات أكثر من 33 سنوات المجموع المصدرإعداد الطالب التكرار النسبة

90 م) الفصل الرابع اإلجراءات المنهجية للدراسة يتضح من خالل الجدول أن نسبة ).( )00 (هي أكبر نسبة وهي تمثل األقدمية ) 0 ) 40( ) من ).-70 سنوات بالنسبة ألف ارد عينة البحث لتليها نسبة أقل من) لتمثل )70( ) 70 سنوات أقدمية وجاءت نسبة ( لتمثل أكثر من سنوات بيانات حول متغير المؤهل العلمي جدول رقم) 2 ( يبين توزيع عينة الد ارسة حسب متغير المؤهل العلمي المؤهل العلمي التكرار النسبة ماجستير دكتوراه 63 2 تأهيل جامعي+أستاذ المجموع المصدرإعداد الطالب يتضح من خالل الجدول رقم )2( أن نسبة 04 من عينة الد ارسة لهم مؤهل علمي 70 يتمثل في شهادة ماجستير وهي أكبر نسبة و 7..2 لهم شهادة دكتو اره بينما تمثل من لديهم شهادة تأهيل جامعي وأستاذ أدوات جمع البيانات لقد إعتمد الطالب الباحث في هذه الد ارسة على اإلستبيان والذي يعد الوسيلة المالئمة للحصول على بيانات من أكبر عدد من المبحوثين كما يعتبر من أكثر أدوات جمع البيانات إستخداما نظ ار للمي ازت التي يحققها لنا ويعرف اإلستبيان بأنه "مجموعة من األسئلة التي يطرحها الباحث على المبحوثين وفق توقعاته للموضوع واإلجابة تكون حسب توقعات الباحث التي صاغها في إستفسا ارت محددة" روان عبد المجيد إب ارهيم ولقد إعتمدنا في د ارستنا على مقياس "ليكرت"المتدرج في النقاط الثالث لقياس ) البنود بحيث أخذ هذا المقياس الشكل التالي موافق محايد غيرموافق 77 ولقد تم تقسيم اإلستبيان إلى ج أزين

91 الفصل الرابع اإلجراءات المنهجية للدراسة الجززززأل األول العلمي( ويشمل البيانات الشخصية لعينة الد ارسة )الجنس العمر األقدمية والمؤهل الجزأل الثاني ويتناول عالقة القيم التنظيمية بالتمكين بجامعة محمد خيضر بسكرة-كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية نموذج الد ارسة- و تم تقسيمه إلى محورين 47 المحور األول ويخص القيم التنظيمية ويتكون من عبارة تشمل القيم وجاءت كالتالي 2 فق ارت القوة الصفوة 2 فق ارت المكافئة 2 فق ارت الفعالية 2 فق ارت الكفاألة 2 فق ارت العدالة 2 فق ارت فرق العمل 2 فق ارت 4 فق ارت النظام 74 الثاني المحور ويخص التمكين النفسي ويتكون من عبارة تشمل على األبعاد التي وضعها كل من العالمان توماس وفيلتهاوس والمتمثلة فيما يلي أهمية العمل 2 فق ارت اإلستقاللية 4 فق ارت فق ارت الجدارة 4 التأثير 4 فق ارت 78

92 الفصل الرابع اإلجراءات المنهجية للدراسة -4- صدق وثبات اإلستبيان --4 -الصدق يقصد بالصدق هو أن يقيس اإلختبار أو األداة ماوضعت لقياسه)فاطمة )7.2 عوض صابر ميرفت على خفاجة 7007 وبعد تصميم اإلستبيان تم عرضه على مجموعة من األساتذة المحكمين بقسم علم النفس )أنظر الملحق رقم ( حيث تم حذف عبا ارت نظ ار لوجود تشابه وتك ارر وكذا تعديل األخر بعضها وتبسيطها وقد تم حساب صدق اإلستبيان بتطبيق معادلة لوشي )أنظر الملحق رقم 2 (*معادلة لوشي لصدق البند)ع م نعم م ال( ع حيث ع م نعم هو عدد المحكمين الذين وافقوا على العبا ارت التقيس ال ع م عدد المحكمين الذين وافقوا على العبا ارت التقيس *معادلة لوشي لصدق اإلستبيان )م ج ص ب/ ن( حيث م ج ص ب هو مجموع معدالت صدق البنود. ن العدد الكلي للبنود ) 0.20( وعليه كان صدق إستبيان القيم التنظيمية وعالقتها بالتمكين هو 2--4 الثبات ويعرف الثبات بأنه اإلتساق في النتائج ويعتبر اإلختبار أو األداة ثابتا إذا حصلنا منه على النتائج نفسها لدى تطبيقه على األف ارد أنفسهم وفي ظل الظروف نفسها )مروان عبد المجيد إب ارهيم واعتمدنا في د ارستنا في حساب ثبات اإلستبيان على ) طريقة التجزئة النصفية فبعد تطبيق اإلستبيان على أف ارد العينة قسمنا بنوده إلى درجات فردية وأخرى زوجية ومن خالل تطبيق معادلة اإلرتباط "بيرسون " تحصلناعلى )Z( )X( 79

93 الفصل الرابع اإلجراءات المنهجية للدراسة ثبات نصف اإلختبار وعندها قمنا بتطبيق معادلة تصحيح اإلختبار"سيبرمان براون")أنظر الملحق رقم 3( وجاءت النتائج كالتالي وبتطبيق معادلة اإلرتباط بيرسون R حيث N عدد أف ارد العينة عدد البنود الفردية عدد البنود الزوجية )X( )Z( 0.2. وجاءت النتيجة كالتالي والتصحيح عن طريق معادلة سيبرمان ب ارون R(aa) وكانت النتيجة 0.29 وعليه فاإلستبيان دال وثابت بدرجة كبيرة األساليب اإلحصائية بعد جمع معلومات الد ارسة تم تفريغ اإلستبيان باإلعتماد على األساليب اإلحصائية التالية المتوسط الحسابي لترتيب العبا ارت حسب األهمية لنتائج الد ارسة اإلنح ارف المعياري لتوضيح مدى تشتت إستجابات أف ارد العينة معامل اإلرتباط بيرسون لحساب نتائج العالقة بين القيم التنظيمية والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة كما إستخدمناه أيضا لحساب ثبات نصف اإلختبار للد ارسة والتصحيح عن طريق معادلة سيبرمان ب ارون ولقد تم اإلعتماد على البرنامج اإلحصائي SPSS لتفريغ بيانات الد ارسة. 80

94 الفصل الرابع اإلجراءات المنهجية للدراسة خالصة من الضروري م ارعات العالقة بين متغي ارت الد ارسة وبين طبيعة الد ارسة وتحديد العينة وأدوات جمع البيانات وهذا ما سعى إليه الطالب الباحث إلضفاء أكثر دقة لبحثه بإتباع مجموعة من اإلج ارءات للتأكد من صحة األدوات المستعملة في الد ارسة وسالمتها قبل اإلنطالق في العمل الميداني. 8

95 تمهيد تحليل وتفسير نتاي ج التساؤلات الفرعية. تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل الا ول. تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل الثاني تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل الثالث. - 4 تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل ال اربع. - تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل الخامس. - تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل السادس. تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل السابع. تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل الثامن. تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل التاسع تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل العاشر. تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل تحليل وتفسير نتاي ج التساؤل العام. الا ستنتاج العام للد ارسة. 2 3 خلاصة الفصل

96 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية تمهيد بعد تطرقنا في الفصل السابق إلى اإلطار المنهجي سيتم في هذا الفصل ع رض نتائج الد ارسة بشكل مفصل وتحليل وتفسير إجابات األساتذة اإلداريين)عينة الد ارسة( في ضوء ماتوصلت إليه الد ارسات السابقة من نتائج للوصول لإلجابة على التساؤل الرئيسي في بحثنا "هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين القيم التنظيمية ومستوى لدى األساتذة التمكين اإلداريين عند مستوى الداللة 0.0. " ولإلجابة على التسؤالت الفرعية للد ارسة 0 83

97 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية - -عرض وتحليل نتائج الد ارسة -- اإلجابة على طبيعة ما األول" التساؤل القيم التنظيمية السائدة لدى األساتذة اإلداريين بكلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية " لإلجابة عن هذا التساؤل تم حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لجميع 0).0( مجاالت إستبيان القيم التنظيمية وترتيبها تنازليا وذلك كما يوضحه الجدول رقم جدول رقم) 0 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لمحور القيم التنظيمية وترتيبها تنازليا الترتيب المحور المتوسط الحسابي اإلنح ارف المعياري األهمية النسبية داللة القياس القوة كبيرة فرق العمل كبيرة النظام كبيرة العدالة كبيرة الفعالية كبيرة الصفوة 72 متوسطة المكافئة.7 متوسطة الكفاءة متوسطة المصدرإعداد الطالب إستناد على مخ ارجات النسخة رقم.6 عن شركة IBM spss يبين الجدول رقم )0( مايأتي أن المتوسط الحسابي العام لبنود قيمة القوة إحتل الصدارة من بين القيم متوسطات ب األخرى وانح ارف معياري.02. وجاءت في المرتبة الثانية قيمة فرق العمل بمتوسط وانح ارف معياري 006. لتليها قيمة النظام في المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي

98 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية وانح ارف ونح ارف معياري.000 ومن ثم قيمة العدالة في المرتبة ال اربعة بمتوسط قدره 60. وانح ارف معياري وفي المرتبة الخامسة قيمة الفعالية بمتوسط 6080 وانح ارف معياري قدره 000. واحتلت قيمة الصفوة من اإلستبيان المرتبة السادسة بمتوسط وانح ارف وفي المرتبة السابعة المكافئة بمتوسط حسابي 6066 وانح ارف معياري.07. وجاءت في المرتبة بمتوسط الكفاءة الثامنة وانح ارف 000. واتضح لنا من خالل ماسبق أن إتجاهات األساتذة اإلداريين نحو بعض القيم التنظيمية جاءت بدرجة وأهمية كبيرة نسبية على مستوى جميع القيم )قيمة القوة فرق العمل النظام العدالة والفعالية %70088 ( وبدرجة متوسطة بالنسبة للقيم التنظيمية )الصفوة 72 المكافئة. 7 والكفاءة وقد تشابهة نتائج د ارستنا نجاة د ارسة نتائج و (78022 قريشي )2..6( من خالل وجود إتجاهات بشكل عام على مستوى مفردات العينة نحو القيم توصلت إليه وهذا ما التنظيمية أيضا د ارسة عادل غ ازلي) 6..2 ) من خالل تسجيل عدة قيم إيجابية 0 أما فيما يخص نتائج االجابة عن كل محور بالتفصيل فموضح في الجداول الالحقة 0)2( إلى من )0.( جدول رقم) 0 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت قيمة القوة وترتيبها تنازليا الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس تحظى اإلدارة باالحترام 9. كبيرة القوة والتقدير في هذا الجهاز. يحافظ المديرون على خط سير الجهاز.. كبيرة يتصرف المديرون كبيرة

99 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية بطرق تبين أنهم في موقع المسؤولية. يمنح األف ارد أصحاب كبيرة المسؤولية في هذا 3 الجهاز صالحيات معادلة لحجم مسئولياتهم المعدل العام للمحور كبيرة 6. spss المصدر إعداد الطالب إستناد مخرجات على النسخة رقم عن شركة IBM يبين الجدول رقم )0( مايأتي أن المتوسط العام لعبا ارت قيمة القوة قدرب وانح ارف معياري عام قدره) 0.2.( ) 6022( أي بدرجة تقييم موافق وأهمية نسبية كبيرة أما فيما يخص العبا ارت فقد جاءت العبارة رقم )6( "تحظى اإلدارة باالحت ارم والتقدير في المرتبة األولى بمتوسط حسابي )6078( وانح ارف.( معياري )006.( أي بمستوى إستجابة كبير رقم تليها العبارة ("يحافظ المديرون على ).000( )6078 خط سير الجهاز" في المرتبة الثانية بمتوسط حسابي) وانح ارف معياري )( وتشير إلى إستجابة كبيرة ألف ارد العينة وتأتي العبارة رقم "يتصرف المديرون بطرق تبين )6027( أنهم في موقع المسؤولية " في المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي وانح ارف معياري )8( قدر ب) 077.( أي بدرجة إستجابة كبيرة أيضا تليها في األخير العبارة رقم من اإلستبيان "يمنح األف ارد أصحاب المسؤلية في هذا الجهاز صالحيات معادلة لحجم ).077( )600.( بمتوسط حسابي مسئولياتهم " وانح ارف معياري قدره وبدرجة إستجابة عالية 0 وكل هذا يفسره سعي المديرين والمسؤولين إلى تكريس اإلحت ارم والتقدير واختيار التصرف السليم للمحافضة على التسيير الجيد لإلدارة وذلك بمنح كل فرد صالحيات تليق به وتعادل مسئولياته وهذا ماتعكسة أيضا األهمية النسبية للمحور ككل والتي بلغت 86 )%00022( وهي نسبة عالية 0

100 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية جدول رقم). ( اإلداريين لعبا ارت قيمة الصفوة وترتيبها تنازليا المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس تبذل جهود كبيرة 6... كبيرة لتطوير المديرين مهارات 2 تبذل جهود.2.2. متوسطة ملحوظة لتعيين أفضل المرشحين الصفوة في اإلدارية. المناصب يتم تقييم أداء.2. متوسطة المديرين منتظمة. بصورة 6 يحصل األف ارد ذوو متوسطة القدرات اإلدارية. على فرص حقيقية لتطوير مستقبلهم الوظيفي. المعدل العام للمحور 2. متوسطة المصدر إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات النسخة رقم.6 عن شركة IBM spss يبين الجدول رقم )0( مايأتي أن المتوسط العام لعبا ارت قيمة الصفوة قدر ب )6060( وانح ارف معياري عام قدره ).07.( أي بدرجة إستجابة متوسطة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت العبارة رقم )2( )6088( "تبذل جهود كبيرة لتطوير مها ارت المديرين " في المرتبة األولى بمتوسط حسابي )0( "تبذل ( وانح ارف معياري )070. وتشير إلى مستوى إستجابة كبيرة رقم تليها العبارة 87

101 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية جهود ملحوظة لتعيين أفضل المرشحين في المناصب اإلدارية"في المرتبة الثانية بمتوسط ).070( حسابي ).608( وانح ارف معياري وتعني أن اإلستجابة متوسطة مستوى وتأتي العبارة رقم )0( من اإلستبيان في جزئه المخصص للقيم التنظيمية "يتم تقييم أداء المديرين )060( )6067( بصورة منتظمة " في المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي وانح ارف معياري أي بمستوى إستجابة متوسط العبارة رقم وجاءت ) 7 ("يحصل األف ارد ذو القد ارت اإلدارية على فرص حقيقية لتطوير مستقبلهم الوظيفي" في المرتبة األخيرة بمتوسط حسابي). 606 ( وانح ارف معياري )072.( بمستوى إستجابة متوسطة و والمالحظ من خالل ماسبق أن القائمين على اإلدارة ال يركزون كثي ار على تقييم أداء المديرين بصورة منتظمة وتعيين األفضل في المناصب اإلدارية ومنح فرص حقيقية لألف ارد لتطوير مستقبلهم وهذاماتعكسه إستجابات أف ارد العينة في العبا ارت) ( بقدر ماتبذل مجهودات لتطوير مها ارتهم بدرجة كبيرة 0 جدول رقم) ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت قيمة االمكافئة وترتيبها تنازليا الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس يتم مكافأة األفراد على عمل األشياء التي تساعد على كبيرة نجاح الجهاز. المكافئة يتلقى المديرون بصورة منتظمة تقارير مفصلة عن متوسط ة كيفية أدائهم. تربط اإلدارية المكافآت بصورة متوسط ة

102 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية واضحة باألداء في الجهاز. يكافأ المديرون ذوواألداء المتميز متوسط ة المعدل العام للمحور متوسط ة IBM 6. spss المصدر من إعداد الطالب إستناد إلى مخرجات النسخة رقم عن شركة يبين الجدول رقم )( يأتي ما أن المتوسط العام لعبا ارت الخاصة بقيمة المكافئة قدرب )6066( وانح ارف معياري عام أي بدرجة قدره). 00.( إستجابة متوسطة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت العبارة رقم )6( "يتم مكافئة األف ارد على عمل األشياء التي تساعد على نجاح الجهاز " في المرتبة األولى بمتوسط حسابي وانح ارف معياري وتشير إلى درجة إستجابة كبيرة ).026( )60..( تليها العبارة رقم). (" يتلقى المديرون بصورة منتظمة تقارير مفصلة عن كيفية أدائهم" بمتوسط حسابي وانح ارف معياري بدرجة إستجابة متوسطة في المرتبة ).070( )608.( الثانية وتأتي العبارة رقم "تربط المكافأت بصورة واضحة باألداء في الجهاز " بمتوسط (( حسابي وانح ارف معياري في المرتبة الثالثة بمستوى إستجابة متوسطة ).07( )606.( )007( تليها في األخير العبارة رقم ) 0 ("يكافأ المديرون ذو األداء المتميز "بمتوسط حسابي وانح ارف معياري أي بدرجة متوسطة وجاءت إتجاهات األساتذة اإلداريين نحو هذه ).07( القيمة بدرجة متوسطة بصفة عامة وهذامايفسره عدم تركيز اإلدارة على منح المكافئات لألف ارد على مجهوداتهم المبذولة وأدائهم المتميز مما ينعكس على أدائهم وتغيير نظرتهم لإلدارة. 89

103 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية جدول رقم) 6 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذةاإلداريين لعبا ارت قيمة الفعالية وترتيبها تنازليا الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس يتم تبليغ ق اررات اإلدارة كبيرة العليا في هذا الجهاز للموظفين بشكل فاعل. خالل السنوات القليلة 6. كبيرة الماضية أثبتت الق اررات 4 االستراتيجي التي الفعالية اتخذتها اإلدارة العليا نجاحها إلى حد كبير. تبذل عناية كبيرة للتأكد.2.2. متوسطة من أن القرارات المهمة لإلدارة تؤخذ بعين 3 االعتبار. يخطط مديرو اإلدارة العليا جيدا للمستقبل متوسطة المعدل العام للمحور.33. كبيرة المصدر من إعداد الطالب إعتمادا على مخرجات النسخة رقم.6 عن شركة IBM spss يبين الجدول رقم )2( مايأتي أن المتوسط العام لعبا ارت قيمة الفعالية قدر ب )6080( وانح ارف معياري عام قدره) 000.( أي بدرجة كبيرة من إستجابات أف ارد العينة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت العبارة رقم). ( "يتم تبليغ ق ار ارت اإلدارة العليا في هذا الجهاز للموظفين بشكل فاعل" بمتوسط حسابي وانح ارف معياري )078.( أي بمستوى إستجابة كبيرة في المرتبة )600.( 90

104 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية األولى تليها العبارة رقم " ).( خالل السنوات القليلة الماضية أثبتت الق ار ارت اإلست ارتيجية )60.8( التي إتخذتها اإلدارة العليا نجاحها إلى حد كبير" بمتوسط حسابي و إنح ارف معياري بدرجة موافقة كبيرة في المرتبة الثانية و تأتي العبارة رقم) 8 ( " تبذل عناية كبيرة ).076( )608.( من للتأكد أن الق ار ارت المهمة لإلدارة تؤخذ بعين اإلعتبار" بمتوسطة حسابي وانح ارف معياري )070.( أي بمستوى إستجابة متوسطة في المرتبة الثالثة و تليها في األخير العبارة رقم) 0 ("يخطط مديرو اإلدارة العليا جيدا للمستقبل " بمتوسط حسابي ) و إنح ارف معياري )070. أي بمستوى إستجابة متوسط وتؤكد إتجاهات األساتذة )608.( اإلداريين نحو هذه القيمة أنهم موافقون وبدرجة كبيرة على أن األمور تسير بفعالية وهذا مايفسره التخطيط الناجح لإلدارة وفاعلية ق ار ارتها مما يصل بها إلى تحقيق أهدافها 0 جدول رقم) 8 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت قيمة الكفاءة وترتيبها تنازليا الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس اليسمح الجهاز بتدني األداء لدى األف ارد كبيرة هناك بحث متواصل متوسطة إليجاد أساليب تحقق الكفاءة الكفاءة في األداء. يفتخر األفراد في متوسطة جميع المستويات بالعمل في هذا 26 الجهاز. تتم دراسة التقنيات.22.2 متوسطة الحديثة واألساليب اإلدارية الجديدة بانتظام لزيادة كفاءة 6 9

105 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية الجهاز. المعدل العام للمحور متوسطة المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات النسخة رقم.6 عن شركة IBM spss يبين الجدول رقم )3( ما يأتي أن المتوسط العام لعبا ارت قيمة الكفاءة قدر ب )606( وانح ارف معياري يقدر ب) 000.( أي بدرجة إستجابة متوسطة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت العبارة رقم) 0 ("ال يسمح الجهاز بتدني األداء لدى األف ارد "بمتوسط حسابي )..60( وانح ارف معياري أي مستوى إستجابة كبيرة في المرتبة األولى تليها العبارة رقم )7( "هناك ).077( بحث متواصل إليجاد أساليب تحقق الكفاءة "بمتوسط حسابي )6068( وانح ارف معياري أي مستوى إستجابة متوسطة في المرتبة الثانية وتأتي العبارة رقم). 6 ( "يفتخر ).000( األف ارد في جميع المستويات بالعمل في هذا الجهاز "بمتوسط حسابي ).606( وانح ارف معياري أي مستوى إستجابة متوسط وجاءت في المرتبة الثالثة تليها في األخير ).072( العبارة )0( "تتم د ارسة التقنيات الحديثة واألساليب اإلدارية الجديدة بإنتظام لزيادة كفاءة الجهاز"بمتوسط حسابي وانح ارف معياري )070.( أي مستوى إستجابة متوسطة 0 )60..( ويتضح لنا من خالل إجابات األساتذة اإلداريين على هذه القيمة جاءت بدرجة متوسطة وهذا مايفسره عدم التركيز من اإلدارة على زيادة كفاءة أف اردها من خالل مواكبة األساليب اإلدارية الحديثة وعدم التركيز على هذه القيمة يقلل من نوعية وجودة العمل المنجز وبالتالي يؤثر على أداء المؤسسة وأداء أف اردها 0 92

106 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية جدول رقم). ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت قيمة العدالة وترتيبها تنازليا الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس يمنح األفراد فرصة 3 كبيرة عادلة لسماع شكواهم عندما تنشأ خالفات 2 ما العدالة يعد هذا الجهاز مكان عمل جيد. يهتم مديرو اإلدارة كبيرة كبيرة 22 العليا بمصلحة أفراد الجهاز. ال توجد في هذا 2... متوسطة الجهاز طبقية هدامة أو عوائق عنصرية. المعدل العام للمحور كبيرة المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات النسخة رقم.6 عن شركة IBM spss يبين الجدول) 4 ( ما يأتي أن المتوسط العام لعبا ارت قيمة العدالة قدر ب )60.( وانح ارف معياري عام قدرب )0.0.( أي بدرجة استجابة كبيرة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت العبارة رقم) 6 ( )600.( "يمنح األف ارد فرصة عادلة لسماع شكواهم عندما تنشأ خالفات ما" بمتوسط حسابي وانح ارف معياري) 020.( أي بمستوى إستجابة كبيرة في المرتبة األولى لتليها العبارة رقم) 68 ("يعد هذا الجهاز مكان عمل جيد "بمتوسط حسابي ).600( وانح ارف معياري بمستوى إستجابة كبيرة في المرتبة الثانية وتأتي العبارة رقم) 66 ( "يهتم مديرو اإلدارة ).007( العليا بمصلحة أف ارد الجهاز" بمتوسط حسابي) 6087 ( وانح ارف معياري) 07.( أي بمستوى 93

107 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية إستجابة كبيرة في المرتبة الثالثة تلتها في األخير عبارة رقم). 6 ( "ال توجد في هذا الجهاز طبقية هدامة أو عوائق عنصرية "بمتوسط حسابي) 6067 ( وانح ارف معياري) 006.( أي بمستوى إستجابة متوسط وجاءت إستجابات أف ارد العينة لقيمة العدل بدرجة موافقة كبيرة 0 وهذا مايفسره صهر المديرين بالجامعةعلى ترسيخ العدل بين األشخاص وفي األنظمة المتبعة داخل هذا التنظيم وبدون أي نوع من التحيز ألي طرف دون األخر 0 جدول رقم) 0 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت قيمة فرق العمل وترتيبها تنازليا الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس يساعد األفراد في هذا 3 الجهاز بعضهم البعض. كبيرة 2. يرتبط األفراد في هذا 6.2 كبيرة الجهاز ارتباطا شديدا فرق العمل بوحدات عملهم. يتم اتخاذ خطوات مقصودة لتطوير فريق عمل فعال في جميع 6. كبيرة مرافق هذا الجهاز. تستخدم طرق تشكيل متوسطة فرق العمل بصورة مالئمة المعدل العام للمحور كبيرة IBM 6. المصدرمن إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات spss النسخة رقم عن شركة يبين الجدول رقم) ( مايأتي 94

108 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية أن المتوسط العام لعبا ارت قيمة فرق العمل قدر ب). 600 ( وانح ارف معياري عام قدره )006.( أي بدرجة إستجابة كبيرة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت العبارة رقم) 67 ( "يساعد االف ارد في هذا الجهاز بعضهم البعض"بمتوسط حسابي). 602 ( وانح ارف معياري) 007.( أي بمستوى إستجابة كبيرة في المرتبة االولى لتليها العبارة رقم) 62 (" يرتبط األف ارد في هذا الجهاز إرتباط شديدا بوحدات عملهم"بمتوسط )6070( حسابي وانح ارف معياري) 027.( أي بمستوى إستجابة كبيرة في المرتبة الثانية وتأتي العبارة رقم) 60 ("يتم إتخاذ خطوات مقصودة لتطوير فريق عمل فعال في جميع م ارفق هذا الجهاز"اي بمستوى إستجابة كبيرة وتليها في األخير العبارة رقم ) 60 ("تستخدم طرق تشكيل فرق العمل بصورة مالئمة " بمتوسط حسابي).. 60 ( وانح ارف معياري) 077.( أي بمستوى إستجابة متوسطة وجاءت إتجاهات أف ارد العينة نحو هذه القيمة بدرجة موافقة كبيرة وهذا مايفسره دعم اإلدارة لفرق العمل وتكريس التعاون المشترك واستخدامه بصورة مالئمة 0 جدول رقم) 2 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت قيمة النظام وترتيبها تنازليا الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس تعمل القواعد اإلدارية كبيرة على سهولة إنجاز العمل في هذا الجهاز 3 وال تعوقها. النظام يطبق العدل في هذا 6. كبيرة الجهاز ويتم االهتمام بتطبيقه. تتصف القواعد 6.6. كبيرة والتنظيمات الداخلية في هذا الجهاز بأنها 36 9 عادلة.

109 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية المعدل العام للمحور كبيرة المصدرمن اعداد الطالب إستنادا الى مخرجاتspss.6 النسخة رقم عن شركة IBM يبين الجدول رقم) 6 ( مايأتي ).000( أن المتوسط العام لعبا ارت قيمة النظام قدرب )60.6( وانح ارف معياري عام قدره بدرجة إستجابة كبيرة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت العبارة) 8 ( "تعمل القواعد اإلدارية على سهولة إنجاز العمل في هذا الجهاز والتعوقها )60.7( "بمتوسط حسابي وانح ارف " )60( معياري) 077.( أي بدرجة إستجابة كبيرة في المرتبة األولى تليها العبارة رقم يطبق )60.8( العدل في هذا الجهاز ويتم اإلهتمام بتطبيقه" بمتوسط حسلبي وانح ارف معياري بمستوى إستجابة كبيرة في المرتبة الثانية تليها في األخير العبارة رقم ). 8 ("تتصف ).076( القواعد والتنظيمات الداخلية في هذا الجهاز بأنها عادلة )6087( "بمتوسط حسابي قدره وانح ارف معياري قدر ب) 072.( أي بمستوى إستجابة كبيرة وقد جاءت إتجاهات أف ارد العينة موافقة وبدرجة كبيرة على قيمة النظام وهذا مايفسره سعي اإلدارة إلى تسهيل إنجاز األعمال بتكييف القواعد معها والعدل فيها ويبين أيضا اإلهتمام الذي توليه الجامعة ومسؤوليها لترسيخ النظام لدى األساتذة اإلداريين اإلجابة على ما الثاني" التساؤل مستوى التمكين النفسي السائد لدى األساتذة بكلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية " لإلجابة عن هذا التساؤل تم حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لجميع مجاالت إستبيان رقم) 0)7 التمكين النفسي وترتيبها تناز ليا وذلك كما يوضحه الجدول جدول رقم) 7 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت مجاالت التمكين النفسي وترتيبها تنازليا 0 96

110 الرقم الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية المحور المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس مجال الجدارة كبيرة مجال أهمية العمل 4.22 كبيرة مجال اإلستقاللية كبيرة مجال التأثير 66 كبيرة المصدر من إعداد الطالب إستناد إلى مخرجات spss النسخة رقم عن شركة IBM يبين الجدول رقم) 7 ( مايأتي أن المتوسط الحسابي العام لبنود مجال الجدارة إحتل الصدارة من بين متوسطات ).08.( المجاالت األخرى ب )6070( وانح ارف معياري وجاء في المرتبة الثانية مجال أهمية العمل بمتوسط). 600 ( وانح ارف معياريال) 08.( مجال اإلستقاللية ليليها في المرتبة الثالثة ).0.7( بمتوسط حسابي). 602 ( وانح ارف معياري في المرتبة مجال التأثير وفي األخير ال اربعة بمتوسط حسابي قدره).. 60 ( وانح ارف معياري ).026( واتضح لنا من خالل ماسبق أن إتجاهات األساتذة اإلداريين نحو مجاالت التمكين النفسي جاءت بدرجة وأهمية نسبية كبيرة على مستوى )مجال القوة 00 مجال أهمية العمل مجال اإلستقاللية والتأثيرب. %0 ( وقد توافقت نتائج د ارستنا فيما يخص محور التمكين النفسي ود ارسة رياض أبا ازيد من خالل توصله إلى أن إتجاهات مبحوثيه نحو الشعور بالتمكين النفسي جاءت بدرجة مرتفعة وتوافقت بصفة تفصيلية أيضا مع د ارسة مصعب بن عبد الهادي القثامي من خالل ترتيب مجاالت التمكين النفسي وربما يعود ذلك إلى تبني نفس الممارسة اإلدارية 0 أما فيما يخص نتائج االجابة عن كل محور بالتفصيل فموضح في الجداول الالحقة من )0( إلى )6(0 97

111 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية جدول رقم) 0 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت مجال أهمية العمل وترتيبها تنازلي ا الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس أشعر بأنني 6... كبيرة استخدم وقتي في تنفيد عمل مهم 32 يجعلني عملي 4.44 كبيرة مجال 34 اشعر بالمسؤولية أهمية نحو مؤسستي العمل امارس اثناء عملي 4.44 كبيرة نشاطات ذات قيمة عالية يعتبر عملي من 2.22 كبيرة االعمال الهامة في المؤسسة المعدل العام للمحور كبيرة 6. المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات spss النسخة رقم عن شركة IBM يبين الجدول رقم )8( ما يأتي ).08( أن المتوسط العام لمجال أهمية العمل قدرب ).600( وانح ارف معياري قدره أي بدرجة تقييم موافق واستجابة كبيرة ألف ارد العينة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت )6008( العبارة رقم )86(" أشعر بأنني أستخدم وقتي في تنفيذ عمل مهم "بمتوسط حسابي وانح ارف معياري )082.( وبدرجة إستجابة كبيرة في المرتبة األولى لتليها العبارة رقم يجعلني عملي أشعر بالمسؤولية نحو مؤسستي" بمتوسط حسابي )6008( وانح ارف ")8.( معياري) 008.( أي بمستوى إستجابة كبيرة في المرتبة الثانية وتأتي العبارة رقم ) 80 ("أمارس 98

112 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية أثناء عملي نشاطات ذات قيمة عالية بمتوسط حسابي )6008( وانح ارف معياري ).087( و بمستوى إستجابة كبيرة وجاءت في المرتبة الثالثة تليها في األخير العبارة رقم ) 88 ("يعتبر ).002( عملي من األعمال الهامة في المؤسسة " بمتوسط حسابي) 6077 ( وانح ارف معياري وأوضحت النتائج أن هناك درجة موافقة كبيرة من طرف األساتذة اإلداريين على مجال أهمية العمل وأن اإلدارة تدفعهم إلى الشعور بقيمة عملهم والمسؤلية نحو الكلية ونحو مايقومون به من أعمال 0 جدول رقم) 0 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت قيمة الصفوة وترتيبها تنازليآ الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس ابدي أري في. كبيرة االمور الخاصة في عملي مجال اإلستقاللية أستطيع ان اقرر كيف انجز عملي كبيرة يتوفر لدي 6. كبيرة الصالحيات للتصرف في مهام 32 عملي المعدل العام للمحور كبيرة المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات النسخة رقم.6 عن شركة IBM spss يبين الجدول رقم )9( ما يأتي أن المتوسط العام لعبا ارت مجال اإلستقاللية قدرب ).602( وانح ارف معياري عام قدره أي بدرجة تقييم موافق واستجابة كبيرة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت العبارة ).006( رقم) 87 ("أبدي أريي في األمور الخاصة في عملي "بمتوسط حسابي )6087( وانح ارف 99

113 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية معياري) 006.( أي بمستوى إستجابة كبيرة في المرتبة األولى لتليها العبارة رقم )80( ).022( "أستطيع أن أقرر كيف أنجز عملي "بمتوسط حسابي) 6028 ( وانح ارف معياري وبمستوى كبيرة إستجابة واحتلت المرتبة الثانية في هذا المجال وتأتي العبارة رقم) 82 ("يتوفر لدي الصالحيات للتصرف في مهام عملي "بمتوسط حسابي) 60.8 ( وانح ارف معياري) 027.( أي بمستوى إستجابة كبيرة في المرتبة الثالثة ويبين هذا المجال درجة موافقة عالية من طرف أف ارد العينة لسياسة اإلدارة التي تسمح لهم بإبداء أريهم إنجاز أعمالهم في ومنحهم الصالحيات األساتذة بالكلية 0 الكاملة دون تدخل وهذا مايعكس إهتمامها بترسيخ هذا البعد لدى جدول رقم) 20 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت قيمة الصفوة وترتيبها تنازليا الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس يتوفر لدي الصالحيات للتصرف في مهام 6.6 كبيرة مجال الجدارة عملي ابدي أري في االمور الخاصة في 6.66 كبيرة عملي أستطيع ان اقرر كيف انجز عملي 6.66 كبيرة المعدل العام للمحور كبيرة 6. spss المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات النسخة رقم عن شركة IBM يبين الجدول رقم) 20 ( ما يأتي 00

114 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية أن المتوسط الحسابي العام لمجال الجدارة قدر ب )6070( وانح ارف معياري قدره أي مستوى إستجابة كبيرة بالنسبة ألف ارد العينة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت ).08.( العبارة رقم )80( "يتوفر لدي الصالحيات للتصرف في مهام "بمتوسط عملي حسابي وانح ارف معياري أي بمستوى إستجابة كبيرة في المرتبة األولى لتليها ).00( )6007( العبارة رقم)..("أبدي أريي في األمور الخاصة في عملي "بمتوسط حسابي). 607 ( وانح ارف معياري )000.( و بدرجة إستجابة كبيرة في المرتبة الثانية أما العبارة رقم ).( "أستطيع أن ).008( أقرر كيف أنجز عملي "فقد جاءت بمتوسط حسابي). 607 ( وانح ارف معياري وتشير إلى درجة إستجابة كبيرة وهذايعني أن إتجاهات األساتذة اإلداريين جاءت بدرجة موافقة كبيرة على هذا المجال وهو يدل على أن اإلدارة تسعى لدعم هذا البعد من خالل إتاحة أكبر فرص لألف ارد إلتخاذ الق ار ارت بأنفسهم ومد جسور الثقة بينهم 0 جدول رقم) 2 ( المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية إلستجابات األساتذة اإلداريين لعبا ارت مجال التأثير وترتيبها تنازلي ا الرقم العبارات غير موافق موافق محايد المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري األهمية النسبية داللة القياس أستطيع التأثير على القرارات في كبيرة قسمي/دائرتي مجال لدي تأثير كبير حول التأثير 43 ما يحدث في كبيرة قسمي/دائرتي لدي تأثير في التطورات التي حدثت في 2... متوسطة مؤسستي المعدل العام للمحور كبيرة 6. المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات spss النسخة رقم عن شركة IBM 0 يبين الجدول رقم) 2 ( ما يأتي

115 ( الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية أن المتوسط العام لمجال التأثير قدر ب )60..( وانح ارف معياري يقدر ب) 026.( أي بمستوى إستجابة كبيرة أما على مستوى العبا ارت فقد جاءت عبارة رقم )6.( "أستطيع ).026( التأثير على القر ارت في قسمي/دائرتي "بمتوسط حسابي) 6008 ( وانح ارف معياري ).8( لتأتي في المرتبة األولى بمستوى إستجابة كبير وجاءت العبارة رقم "لدي تأثير كبير ).076( حول ما يحدث في قسمي/دائرتي"بمتوسط حسابي).. 60 ( وانح ارف معياري )..( في المرتبة الثالثة وتشير إلى مستوى إستجابة كبير لتليها في األخير العبارة رقم "لدي تأثير في اتطو ارت التي حدثت في مؤسستي"بمتوسط حسابي )6067( وانح ارف معياري أي بمستوى إستجابة متوسطة وهذا يعني أن أف ارد العينة موافقون بدرجة كبيرة على ).020( مجال التأثير والق ار ارت التي تحصل في أقسامهم التي يعملون بها وعمل اإلدارة على دعم هذا المجال بالنسبة لإلجابةعلى التساؤل الثالث "هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين القوة والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة عند مستوى الداللة) 0.0. "ولإلجابة على هذا التساؤل تم حساب العالقة عن طريق معامل اإلرتباط بيرسون وبعد إج ارء المعالجة اإلحصائية تحصلنا على النتائج التالية كما هي موضحة في الجدول رقم )22( الوسيلة اإلحصائية التمكين النفسي عند مستوى الداللة المتغير المستخدمة القوة معامل اإلرتباط بيرسون المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات spss النسخة رقم.6 عن شركة IBM وتبين قيم معامل اإلرتباط في الجدول رقم )22( أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين قيمة القوة والتمكين عند مستوى الداللة وهي عالقة إرتباطية فكلما قوية طردية ).0.( ازد اإلهتمام بتكريس هذه القيمة من المديرين والمسؤولين في كلية العلوم اإلنسانية 02

116 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية واإلجتماعية بجامعة محمد خيضر بسكرة ازد مستوى التمكين ومايفسر أكثر هذه العالقة هو حصول هذه القيمة على المرتبة األولى مقارنة بإتجاهات أف ارد العينة نحو القيم التنظيمية األخرى وقد جاءت بمستوى إستجابة كبير من طرف األساتذة اإلداريين وبالتالي تسجيل مستوى عالي من التمكين لديهم وهذا ماتوضحه أكثر إستجابات أف ارد العينة لمجاالت وأبعاد التمكين النفسي فمن خالل هذه القيمة يشعر األف ارد بأهمية العمل الذي يقومون واإلستقاللية إختيار البديل لتنفيذ في األعمال الموكلة إليهم وبدرجة تأثير كبيرة في النتائج التي تحققها الكلية وذلك للوصول إلى األهداف المرجوة دون أي ع ارقيل التي قد تستطيع تفاديها بالنسبة لإلجابةعلى التساؤل ال اربع"هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الصفوة والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة مستوى الداللة عند " لإلجابة على هذا التساؤل تم حساب معامل اإلرتباط بيرسون وبعد إج ارء ).0.0( المعالجة اإلحصائية تحصلنا على النتائج التالية كما هي موضحة في الجدول رقم )23( الوسيلة اإلحصائية التمكين النفسي مستوى الداللة المتغير المستخدمة 0.0 معامل اإلرتباط.6.4 الصفوة بيرسون المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات spss النسخة رقم.6 عن شركة IBM وتبين قيم معامل اإلرتباط وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين قيمة الصفوة ومتغير التمكين عند مستوى الداللة )0..( وهي عالقة إرتباطية قوية أي بزيادة هذه القيمة يزيد مستوى التمكين النفسي لدى األساتذة اإلداريين فكلما ازد اإلهتمام بتطوير مها ارت األف ارد وتعيين األفضل في المناصب اإلدارية واإلنتظام في تقييم األداء في هذه الكلية ازد شعور األف ارد بأهمية عملهم وثقتهم بأنفسهم في إتخاذ الق ار ارت الحاسمة وفي الوقت المناسب ممايقلل من التكاليف التي تواجه الكلية ويزيد من فعاليتها 0 03

117 ( الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية -- -بالنسبة لإلجابة على التساؤل " الخامس هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية المكافأت بين والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة مستوى عند الداللة) 0.0.( ولإلجابة على هذا التساؤل قمنا بحساب معامل اإلرتباط بيرسون وبعد المعالجة اإلحصائية تحصلنا على النتائج التالية كما هي موضحة في الجدول رقم). 6 ( الوسيلة اإلحصائية التمكين النفسي مستوى الداللة المتغير المستخدمة المكافأت معامل اإلرتباط بيرسون المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات spss النسخة رقم.6 عن شركة IBM وتبين قيم معامل اإلرتباط في الجدول رقم). 6 (أنه اتوجود عالقة ذات داللة إحصائية ).0.0( بين المكافأت ومتغير التمكين عند مستوى الداللة مايفسره وهذ وجود عالقة إرتباطية أي أنه كلما كانت المكافأت التي تمنح إلى األساتذة اإلداريين بالكلية بقدر مجهوداتهم المبذولة ولألف ارد المتمييزين والمساهمين بقوة في تحقيق األهداف كلما ازد مستوى التمكين النفسي لديهم وتحفيزهم وشعورهم باإلنتماء لهذا التنظيم بالنسبة لإلجابةعلى التساؤل السادس "هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الفعالية والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة عند مستوى " الداللة )0.0. لإلجابة على هذا التساؤل تم حساب معامل اإلرتباط بيرسون وبعد إج ارء المعالجة اإلحصائية تحصلنا على النتائج التالية كما هي موضحة في الجدول رقم )60( الوسيلة اإلحصائية التمكين النفسي مستوى الداللة المتغير المستخدمة الفعالية معامل اإلرتباط بيرسون المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات.6 عن شركة IBM spss النسخة رقم 04

118 ( الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية وتبين قيم معامل اإلرتباط في الجدول رقم) 60 ( وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ).0.0( الفعالية قيمة ومتغير التمكين عند مستوى الداللة وهي عالقة إرتباطية قوية أي كلما ازدت قيمة الفعالية عند األساتذة اإلداريين يزيد مستوى التمكين النفسي لديهم فمن خالل حرص اإلدارة على تحقيق أهدافها اإلست ارتيجية الداخلية منها والخارجية بإتخاذ الق ار ارت الفاعلة والتخطيط الجيد يكسب أف اردها مستوى عالي من التمكين النفسي وهذا ماأكدته نتائج د ارستنا من خالل إستجابات أف ارد العينة إلى التمكين النفسي بمستوى إستجابة كبير بالنسبة لإلجابةعلى السابع التساؤل "هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الكفاءة والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة عند مستوى الداللة " لإلجابة على هذا التساؤل تم حساب معامل اإلرتباط بيرسون وبعد.0.0( )62( إج ارء المعالجة اإلحصائية تحصلنا على النتائج التالية كما هي موضحة في الجدول الوسيلة اإلحصائية التمكين النفسي مستوى الداللة المتغير المستخدمة 6.6 معامل اإلرتباط 6.3 الكفاءة بيرسون المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات spss النسخة رقم.6 عن شركة IBM وتبين قيم معامل اإلرتباط في الجدول رقم) 62 (عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الكفاءة ومتغير التمكين عند مستوى الداللة )0.0.( وهذا ما يعكسه إحتالل قيمة الكفاءة المرتبة األخيرة من بين القيم األخرى وعدم إستجابة أف ارد العينة لهذه القيمة بدرجة كافية وبالتالي فهي التؤدي بهم إلى التمكين وهذا ما يفرض على المسؤولين بهذه الكلية السعي إلى تحقيق كفاءة أكبر والمحافضة على األداء الجيد ألساتذتها ومواكبة كل جديد من أساليب وتقنيات كاأليام التكوينية بالخارج في بلدان أكبر خبرة وتطور وهذا مايزيد من فعاليتهم وتمكينهم من أداء مهامهم بأكبر ثقة 0 0

119 ( ( الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية 6-- -بالنسبة لإلجابةعلى الثامن التساؤل "هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين العدالة والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة عند مستوى الداللة " لإلجابة على هذا التساؤل تم حساب معامل اإلرتباط بيرسون وبعد إجر اء المعالجة.0.0( اإلحصائية تحصلنا على النتائج كما هي موضحة في الجدول رقم) 67 ) الوسيلة اإلحصائية التمكين النفسي مستوى الداللة المتغير المستخدمة العدالة معامل اإلرتباط بيرسون المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات spss النسخة رقم.6 عن شركة IBM وتبين قيم معامل اإلرتباط في الجدول رقم) 67 ( وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الكفاءة ومتغير التمكين )0..( عند مستوى الداللة وهي عالقة إرتباطية أي كلما قوية ازدت قيمة العدالة ازد مستوى التمكين لدى األساتذة اإلداريين وهذا مايعكس سعي االفر اد القائمين على هذا الجهاز لتطبيق العدالة من خالل الوقوف على حل الن ازعات وتسوية الخالفات وترك المكان مكان عمل جيد وهذا ماتوضحه إستجابات أف ارد العينة بدرجة كبيرة لقيمة العدالة وبالتالي تحقيق مستوى عالي من التمكين النفسي لديهم بالنسبة لإلجابة على التاسع التساؤل "هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين فرق العمل والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة عند مستوى " الداللة )0.0. لإلجابة على هذا التساؤل تم حساب معامل اإلرتباط بيرسون وبعد إج ارء المعالجة اإلحصائية تحصلناعلى النتائج التالية كما هي موضحة في الجدول رقم) 60 ( 06

120 ( الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية الوسيلة اإلحصائية التمكين النفسي مستوى الداللة المتغير المستخدمة 6.6 معامل اإلرتباط 6.32 فرق العمل بيرسون المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات spss النسخة رقم.6 عن شركة IBM وتبين قيم معامل اإلرتباط في الجدول رقم) 60 ( وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين فرق العمل ومتغير التمكين النفسي عند مستوى الداللة )0.0.( وهي عالقة إرتباطية من متوسطة إلى قوية أي كلما ازدت قيمة فرق العمل ازد مستوى التمكين لدى األساتذة اإلداريين وهذا مايبرز إهتمام اإلدارة بهذه القيمة فمن خالل تكريس مبادئ التعاون والتنسيق والعمل المشترك من خالل الفريق نصل إلى األهداف المسطرة بأكثر فعالية وهذا ماأكدت عليه العديد من النظريات كنظرية النظم من خالل إعطاء أهمية بالغة لعمل الفريق إلعطاء العامل القدرة على اإلبداع والمبادرة وهو ما توافق مع د ارستنا من خالل العالقة الطردية بين فرق العمل والتمكين النفسي لدى األساتذة اإلداريين بالكلية بالنسبة للتساؤل العاشر "هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين النظام والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة عند مستوى الداللة لإلجابة على هذا التساؤل تم حساب معامل اإلرتباط بيرسون وبعد إج ارء المعالجة ".0.0( اإلحصائية تحصلنا على النتائج التالية كما هي موضحة في الجدول رقم) 60 ( الوسيلة اإلحصائية التمكين النفسي مستوى الداللة المتغير المستخدمة 6.6 معامل اإلرتباط 6.4 النظام بيرسون.6 عن شركة IBM spss المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات النسخة رقم 07

121 ( ( الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية وتبين قيم معامل اإلرتباط في الجدول رقم) 60 ( وجود عالقة ذات داللة إحصائية ).0.0( النظام بين ومتغير التمكين عند مستوى الداللة وهي عالقة إرتباطية من متوسطة إلى قوية أي كلما ازد اإلهتمام بقيمة النظام ازد مستوى التمكين لدى األساتذة اإلداريين وهذا مايبينه إيمان اإلدارة بهذه القيمة وسعيها لتطبيق القواعد اإلدارية بدون أن تعيق العمل واتصاف هذه القواعد والتنظيمات بالعدل وبالتالي إطالق حرية الفرد واستقالليته في اإلختيار وبأكثر كفاءة في تنفيذ عمله ماتعكسه مجاالت وهذا وأبعاد التمكين النفسي التي جاءت بدرجة موافقة كبيرة من طرف أف ارد العينة 0 بالنسبة للتساؤل العام للدراسة"هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين القيم -2- التنظيمية والتمكين لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة عند مستوى الداللة ولإلجابة على التساؤل العام للد ارسة قمنا بحساب معامل اإلرتباط بيرسون وبعد ".0.0( المعالجة تحصلنا عتى النتائج كما هي موضحة في الجدول رقم ).8( معامل اإلرتباط مستوى الداللة القيم التنظيمية التمكين المصدر من إعداد الطالب إستنادا إلى مخرجات spss النسخة رقم.6 عن شركة IBM ويبين الجدول رقم). 8 ( وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين القيم التنظيمية والتمكين.0.( لدى األساتذة اإلداريين بجامعة محمد خيضر بسكرة- عند مستوى الداللة "وهي عالقة إرتباطية قوية وهذا ما توضحه لنا نتائج معامالت اإلرتباط السابقة موضوع الد ارسة وهذا يؤكد أنه كلما ازد اإلهتمام بالقيم التنظيمية وممارستها ازد مستوى التمكين لألساتذة اإلداريين فسعي اإلدارة إلى المحافضة على إحت ارمها وسير العمل بها يكون من خالل تحقيق العدالة وبنظام فعال يسوده اإلحت ارم والتقدير والوقوف على التنسيق والتعاون المشترك بين كامل اف اردها بالسعي لزيادة كفاءتهم ومكافأتهم على مجهوداتهم وهذا يمنحهم اإلستقاللية والحرية في إختيار الطريقة المثلى ألداء مهامهم وليس عن طريق التعليمات 08

122 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية الصارمة إضافة إلى شعورهم بأهمية ومعنى العمل الذي يقومون به اإلست ارتيجية واإلدارية التي يحققها التنظيم 0 في النتائج و تأثيرهم اإلستنتاج 3-0- العام للد ارسة بعد تحليلنا وتفسيرنا للتساؤوالت المطروحة في د ارستنا من خالل هذا الفصل وبعد المعالجة اإلحصائية توصلنا إلى اإلجابة على تساؤالتنا حيث كانت إجابة التساؤل العام تؤكد على وجود عالقة إرتباطية قوية بين القيم التنظيمية والتمكين الذي لم يعد أم ار إختياريا بل أصبح ضرورة ملحة في ظل التطو ارت الكبيرة التي تشهدها البيئة الخارجية في جميع المجاالت وتعقدها واستثمارها الناجح في مواردها البشرية وماتمثله القيم التنظيمية توجيه من لسلوكات األف ارد وتكوين أ ارئهم وتوجههم وايمانهم بأهداف التنظيم وهذا يجبر المنظمات اليوم على التركيز عليها والحرص على تكريسها لدى األف ارد بالنظر و ألهمية قطاع التعليم العالي ووزنه الكبير لما يقدمه من كفاءات والذي تعتبر مخرجاته مدخالت لقطاعات أخرى لذا يجب أن تكون على أعلى مستوى من التأهيل والتكوين 0 بالد ارسة وقد خلص الطالب الباحث إلى مجموعة من النتائج نظرية وتطبيقية وتوصيات متعلقة النتائج وقسمنا نتائج د ارستنا إلى نتائج نظرية وأخرى تطبيقية 0 أوال النتائج النظرية التمكين يعتبر إست ارتيجية هامة تتبعها المنظمات في وقتنا الحالي 0 - نجاح التمكين كاءست ارتيجية يعتمد على القيم التنظيمية السائدة في المنظمات 0 نجاح فلسفة التمكين مرهون بتوفر بيئة عمل مالئمة تسودها العدالة والنظام ومكافئة - - األف ارد على مجهوداتهم المبذولة 0 - تعتبر القيم التنظيمية وسيلة لزيادة مستوى التمكين 0 09

123 - الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية بزيادة اإلهتمام بالتمكين النفسي من طرف المنظمة فاءن التمكين يأخذ صفة القوة وهي في حد ذاتها تعتبر قيمة يجب عليها ترسيخها لدى موضفيها 0 - التغيير في األساليب اإلدارية يبدأمن التركيز على القيم التنظيمية 0 يواجه التمكين معوقات تظهر أغلبها في المستويات اإلدارية العليا وذلك لخوف المديرين - على م اركزهم وتركيز البعض األخر على نجاحهم الشخصي بدل المصلحة العامة وهذا يرجع أيضا إلى واقعهم القيمي 0 ثانيا النتائج التطبيقية - أظهرت الد ارسة أن القيم السائدة في كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية لدى األساتذة اإلداريين جاءت مرتبة كالتالي حسب متوسطاتها الحسابية في )قيمة القوة ب 6022 ( )فرق )6060 العمل ب. 600 ( )النظام ب 60.6 ( )العدالة ب 60. ( )الفعاليةب 6080 ( )الصفوة ب ب )المكافئة 6066 ( )الكفاءة ب وهو مايثبت 606( وجود وممارسة هذه القيم بالكلية 0 - أظهرت الد ارسة أن مستوى التمكين النفسي السائد بكلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية لدى األساتذة اإلداريين جاء مرتفعا 0 أظهرت الد ارسة أن مجاالت التمكين النفسي السائد بالكلية جاءت مرتبة على النحو -.600( اإلستقاللية التالي حسب متوسطاتها الحسابية )الجدارة ب 6070 ( )أهمية العمل ب ب. 602 ( )التأثيرب..60( وهو مايثبت إلت ازم اإلدارة بالكلية بهذه المجاالت 0 - وأشارت هذه الد ارسة إلى وجود عالقة إرتباطية ذات داللة إحصائية بين القيم التنظيمية السائدة والتمكين عند مستوى الداللة )0.0.( العلوم اإلنسانية واإلجتماعية 0 وذلك حسب إتجاهات األساتذة اإلداريين بكلية 0

124 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية التوصيات تشخيص الظروف داخل الجامعات والتي تتسبب بفقدان القوة والثقة بين أف اردها تغيير ثقافة التنظيم القديمة وتبني ثقافة تنظيمية مساندة للتمكين وتأخذ بعين اإلعتبار إتجاهات األف ارد وسلوكاتهم 0 العمل على نشرثقافة التمكين من خالل تعزيز القيم التنظيمية 0 بما أن قيمة الكفاءة جاءت في المرتبة األخيرة مقارنة بالقيم األخرى موضوع الد ارسة مما - - يوجب على إدارة الكلية إعطاء إهتماما أكبر لهذه القيمة باءيجاد أساليب تحقق الكفاءة في األداء ود ارسة التقنيات واألساليب اإلدارية الحديثة ومحاولة تطبيقها 0 - اإلهتمام بتشكيل فرق العمل والتعاون الجماعي الذي يشجع على زيادة اإلبداع وتعزيز لتمكين الفرد 0 - وضع نظام مكافأت يتناسب مع المجهودات المبذولة ومكافئة األداء المتميز والحيلولة دون التحديد اإلعتباطي للمكافأت 0 - ضرورة دعم سياسة التغيير دون التخوف من مقاومته 0 - القيام بالتحليل العميق ألسباب العجز التي تقف و ارء غياب النوعية في مخرجات التعليم العالي 0 - التقييم المنتظم ألداء األف ارد داخل الجامعة والقائم على الموضوعية للوصول إلى أكبر فعالية ممكنة 0 - يوصي الطالب الباحث بضرورة إج ارء المزيد من الد ارسات والبحوث الميدانية حول القيم التنظيمية لما تمثله من أهمية بارزة في تحديد السلوك وباءعتبار التمكين مفهوم جديد واست ارتيجية ناجحة وربطه بمفاهيم أخرى وخاصة في قطاع التعليم العالي ألهميته من جهة وإلستد ارك أهم النقائص من جهة أخرى 0

125 الفصل اخلامس حتليل وتفسري نتائج الدراسة امليدانية خاتمة ا وأخير إتضح لنا أهمية القيم التنظيمية في تحديد السلوكات المرغوب فيها والتي بدورها تعد وسيلة للتمكين ولها دور فعال في زيادة مستوى التمكين النفسي والذي يعتبر عنص ار دافعيا لشعور األف ارد باإلستقاللية وحرية التصرف في المهام الموكلة إليه دون تدخل أي طرف كان واد اركهم ألهمية ومعنى العمل الذي يقومون به وتأثيرهم في الق ار ارت الحاصلة في مؤسستهم وبالتالي عدم إعاقة العمل واإلجتهاد في األداء وبث روح المبادرة واإلبداع لديهم 0 وقد سعينا من خالل د ارستنا لمعرفة العالقة بين كال المفهومين بتناول فكري أكد على أهمية كل من القيم التنظيمية والتمكين وبعد المعالجة اإلحصائية أثبتت هذه العالقة 0 2

126

127 قائمة الم ارجع قائمة الكتب أحمد الخطيب عادل سالم معايعة اإلدارة الحديثة نظريات واست ارتيجيات ونماذج حديثة ط عالم الكتب الحديث عمان األردن إحسان دهش جالب كمال كاظم طاهر الحسيني إدارة التمكين واإلندماج ط دار 2. صفاء لنشر والتوزيع عمان األردن 203 بشير العالق اإلدارة الحديثة نظريات ومفاهيم ط 4. دار البازوري العلمية لنشر 3. والتوزيع عمان األردن باسل البستاني جدلية نهج التنمية البشرية المستدامة منابع التكوين وموانع التمكين ط مركز د ارسات الوحدة العربية بيروت لبنان بلقاسم سالطنية وأخرون الفعالية التنظيمية في المؤسسة مدخل سوسيولوجي ط الدار. الج ازئرية للنشر والتوزيع بئر خادم الج ازئر جودة محفوظ أحمد إدارة الجودة الشاملة )مفاهيم وتطبيقات( ط 2 دار وائل لنشر. والتوزيع عمان األردن جمال أبو المجد محمد التمكين الوظيفي ب ط ودوره في تعزيز القد ارت البشرية دار. ابن حزم بيروت لبنان خيضر كاظم حمود السلوك التنظيمي ط دار صفاء للنشر والتوزيع عمان األردن خيضر كاضم حمود الفريجات وآخرون )السلوك التنظيمي مفاهيم معاصرة( إث ارء ط. لنشر التوزيع عمان 2009 األردن ديف ف ارنسيس ومايك وودكوك ترجمة عبد الرحمن أحمد الهيجان م ارجعة وحيد أحمد. 990 الهندي وعامر عبد اهلل الصعيدي دار المريخ السعودية زكريا مطلك الدروي أحمد علي صالح إدارة التمكين واقتصاديات الثقة ط 4 دار البازوري للنشر والتوزيع عمان األردن. 2009

128 2 سعيد الشبلي نظرية السلطة في القرآن الكريم اإلستكبار والتمكين ط مكتبة حسن. العصرية لنشر بيروت لبنان 2009 ) 3 صفاء المسلماني علم اإلجتماع التربوي )نظرة معاصرة ب ط اإلسكندرية مصر عامر عوض السلوك التنظيمي اإلداري ط دار أسامة للنشر والتوزيع عمان األردن عبد الرحيم عوض أبو الهيجان القيم الجماعية والتربية ط دار بافا العلمية للنشر. والتوزيع عمان األردن 2008 عبد عقلة مجلي الخ ازعلة الص ارع بين القيم اإلجتماعية والقيم التنظيمية في اإلدارة التربوية ط دار الحمد لنشر والتوزيع عمان األردن عبد اهلل عبد الغني الطجم طلق بن عوض اهلل السواط السلوك التنظيمي المفاهيم النظرية 4 التطبيقات ط دار حافظ للنشر والتوزيع جدة المملكة العربية السعودية عبد الحميد عبد الفتاح المغربي اإلتجاهات المعاصرة في إدارة الموارد البشرية ط المكتبة العصرية لنشر والتوزيع المنصورة مصر 9 عبد المجيد قدي أسس البحث العلمي في العلوم اإلقتصادية واإلدارية ط دار األبحاث للنشر الج ازئر عطية حسين أفندي تمكين العاملين مدخل للتطوير والتحسين المستمر المنظمة 2. العربية للتنمية اإلدارية للنشر 2003 القاهرة مصر عبد المعطي محمد عساف السلوك اإلداري التنظيمي ب ط دار زه ارن للنشر عمان 2 األردن فاطمة عوض صابر مريفت علي خفاجة أسس ومبادئ البحث العلمي ط مكتبة. ومطبعة اإلشعاع الفنية اإلسكندرية مصر كامل محمد المغربي السلوك التنظيمي مفاهيم وأسس ط دار الفكر للطباعة 23 والنشر عمان األردن. 2004

129 ماجد زكي الجالد تعلم القيم وتعليمها ط 2 دار المسيرة للنشر والتوزيع دار المسيرة 24. للنشر والتوزيع 2007 محمد إسماعيل بالل السلوك التنظيمي ط دار صفاء للنشر والتوزيع عمان األردن محمود سلمان العميان السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ط 3 دار وائل للنشر 26. األردن عمان محمود حسن الوادي التمكين اإلداري في العصر الحديث ط دار الحامد للنشر. والتوزيع 202 عمان األردن مؤيد الساعدي مستجدات فكرية معاصرة في السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية ط مؤسسة الو ارق للنشر والتوزيع عمان األردن مازن بعد العزيز التمكين الذاتي خطوة نحو التمكين المؤسساتي ب ط دار إث ارء 29. للنشر األردن عمان مصطفى محمود أبو بكر أحمد عبد اهلل اللحلح مناهج البحث العلمي الدار ب ط. الجامعية اإلسكندرية 2007 مصر مروان عبد المجيد إب ارهيم أسس البحث العلمي إلعداد الرسائل الجامعية ط مؤسسة الو ارق عمان األردن ناصر دادي عدوان إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي د ارسة نظرية دار تطبيقية 32. المحمدية الج ازئر ناصر ج اردات وأخرون إدارة التغيير والتطوير ط عمان المملكة األردنية الهاشمية. دار إث ارء للنشر والتوزيع 203 يحي ملحم 34 التمكين مفهوم إداري معاصر ب ط المنظمة العربية للتنكية اإلدارية القاهرة مصر 2006.

130 رسائل جامعية أمينة سالم الردادي التمكين اإلداري لتدعيم القدرة على إتخاذ الق ار ارت لدى المشرفين التربويين بمدينة مكة المكرمة مذكرة ماجستير في اإلدارة التربوية والتخطيط جامعة أم القرى. المملكة العربية السعودية مصعب بن عبد الهادي القتامي التمكين النفسي وعالقته بالوالء التنظيمي لدى العاملين بمستشفى قوى األمن بمدينة الرياض مذكرة ماجستير في العلوم اإلدارية جامعة نايف العربية. للعلوم األمنية الرياض السعودية هيثم محمد العطار مدى ممارسة التمكين اإلداري وتأثير ذلك على إبداع العاملين د ارسة مقارنة لوجهات نظر العاملين في جامعتي األزهر واإلسالمية بغزة مذكرة ماجستير في. إدارة األعمال الجامعة اإلسالمية غزة فلسطين المجالت والمؤتمرات جواد محسن ارضي التمكين اإلداري وعالقته بإبداع العاملين د ارسة ميدانية على عينة من موظفي كلية اإلدارة واإلقتصاد مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واإلقتصادية المجلد العدد جامعة القادسية فلسطين 2 سعد بن مرزوق العتيبي أفكار لتعزيز تمكين العاملين في المنظمات العربية بحث مقدم إلى المؤتمر العربي السنوي الخامس في اإلدارة في اإلبداع والتجديد شرم الشيخ جمهورية مصر العربية 27 نوفمبر 29

131

132 قائمة المالحق الملحق) (اإلستبيان المتبع في الد ارسة الجزء األول البيانات الشخصية ذكر الجنس أنثى 74-2 من العمر 2-2 سنة من من المؤهل العلمي ماجستير دكتو اره تأهيل جامعي األقدمية أقل من 2 سنوات من 6-2 سنوات أكثرمن 6 سنوات الجزء الثاني المحور األولالقيم التنظيمية الرقم المحور العبارات موافق غير محايد موافق القوة يتصرر ا مديررني طر ترر ت ررير موقرر رر يط رر مديسؤطدية تحظى مإلنم ة االحت م طمدتقني هذم مدجقاز. ييوح مأل من مصرحا مديسرؤطدية ر هرذم مدجقراز صالحيات يعاندة دحج يسئطدياتق. يحا ظ مديني طر على خت سي مدجقاز الصفوة المكافئة ت ذل جقطن يلحطظة دتعيير م ضرل مدي حرحير ر مديواص مإلنم ية. ت ذل جقطن ك ي ة دتتطي يقا مت مديني ير يحصل مأل من ذطط مدقن مت مإلنم ية على ر حقيقية دتتطي يستق لق مدطظيف. يت تقيي منمء مديني ير صط ة يوتظية. يكا أ مديني طر ذطط مألنمء مديتييز.

133 يتلقرى مديرني طر صرط ة يوتظيرة تقرا ي يفصرلة عر كيفية منمئق. ت ت مديكا رتت مإلنم يرة صرط ة طمضرحة راألنمء مدجقاز. يت يكا أة مأل من علرى عيرل مألحرياء مدتر تسراعن على وجاح مدجقاز. ت ذل عواية ك ير ة دلتأكرن يرر مر مدقر م مت مديقيرة دإلنم ة تؤخذ عير مالعت ا. خرالل مدسرروطمت مدقليلرة مدياضررية مر ترت مدقرر م مت مالسررت متيجية مدترر متخررذتقا مإلنم ة مدعليررا وجاحقررا إدى حن ك ي. يختت يني ط مإلنم ة مدعليا جينم دليستق ل الفعالية الكفاءة العدالة فرق العمل النظام يررت ت ليررا رر م مت مإلنم ة مدعليررا رر هررذم مدجقرراز دليطظفير حكل اعل. هواك حث يتطمصل إليجان مسرادي تحقر مدكفراءة مألنمء. تررت ن مسررة مدتقويررات مدحنيرررة طمألسررادي مإلنم يررة مدجنينة اوتظا دزيانة كفاءة مدجقاز. اليسيح مدجقاز تنو مألنمء دنى مأل من. هذم جيي مديستطيات ادعيل يفتخ مأل من مدجقاز. ييوح مأل من صة عاندرة دسرياش حركطمه عورنيا توحأ خال ات يا. يقت يني ط مإلنم ة مدعليا يصلحة م من مدجقاز. يعن هذم مدجقاز يكار عيل جين. ال تطجرن ر هرذم مدجقراز ت قيرة هنميرة مط عطمئر عوص ية. تستخن ت تحكيل مدعيل صط ة يالئية يرر ت ت مأل رر من رر هررذم مدجقرراز م ت اتررا حررنينم طحنمت عيلق. يساعن مأل من هذم مدجقاز عضق مد عض. يرت متخراذ خترطمت يقصرطنة دتترطي ير عيرل عال جيي ي م هذم مدجقاز. يت مدعنل هذم مدجقاز طيت مالهتيا تت يقه. تتصرررا مدقطمعرررن طمدتوظييرررات مدنمخليرررة ررر هرررذم مدجقاز أوقا عاندة. تعيل مدقطمعرن مإلنم يرة علرى سرقطدة إوجراز مدعيرل هذم مدجقاز طال تعط قا.

134 المحور الثانيالتمكين النفسي مديحط مد مدع ا مت يطم يحاين يجال محع أوو مستخن ط ت توفين عيل يق مهيية 2 يعت عيل ير مالعيال مدقاية مديؤسسة مدعيل 3 يجعلو عيل محع اديسؤطدية وحط يؤسست 4 ميا س مرواء عيل وحاتات ذمت يية عادية غي يطم يقا عيل دني مدصالحيات دلتص ا يتط يجال مالستقالدية عيل ماليط مدخاصة 6 م ني مي 7 مستتي مر م كيا موجز عيل كفاءة 8 دني مدرقة ادوفس ط مدتصيي إلوجاز عيل يجال مدجنم ة 9 دني مدخ ة طمديقا ة مدض ط ية ألنمء عيل مستتي يطمجقة مدتحنيات مرواء ياي عيل يجال مدتأري مستتي مدتأري على مدق م مت سي / نمئ ت 2 دني تأري ك ي حطل يا يحنث سي / نمئ ت دني تأري 3 يؤسست مدتتط مت مدت تحنث

135 الملحق) 2 ( قائمة المحكمين المحكم الدرجة العلمية اربحي إسماعيل محاضر- ب- قشي إلهام أوزليفي ناجي أستاذ مساعد ماجستير أ- الملحق )3( صدق اإلستبيان البنود تقيس التقيس صدق البند المالحظة مقبول 6 مقبول 6 مقبول 6 مقبول 6 7 مقبول 6 2 مقبول 6 2 مقبول 6 4 مقبول 6 8 مقبول 6 9 مقبول 6 6 مقبول 6 غير مقبول 63 مقبول 6 مقبول 6 7

136 2 6 لوبقم 2 6 لوبقم ريغ 4 6 لوبقم 8 6 لوبقم 9 6 لوبقم 6 6 لوبقم 6 لوبقم 63 لوبقم ريغ 6 لوبقم 7 6 لوبقم 2 63 لوبقم ريغ 2 6 لوبقم 4 6 لوبقم 8 6 لوبقم 9 6 لوبقم 6 6 لوبقم 6 لوبقم 63 لوبقم ريغ 6 لوبقم 7 63 لوبقم ريغ 2 6 لوبقم 2 6 لوبقم 4 6 لوبقم

137 8 6 لوبقم 9 6 لوبقم 76 6 لوبقم 7 6 لوبقم 7 6 لوبقم 7 6 لوبقم 77 6 لوبقم قحلملا )3( نايبتسلإا تابث x y X. y

138 عومجم